MANAJEMEN STRATEGI-4

Soal: 3 (OKEY)

Strategi tingkat bisnis menekankan tindakan mana yang harus diambil untuk menyediakan  nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu.

Pertanyaan:

-       a. Jelaskan tiga isu utama pada perumusan strategi tingkat unit Bisnis

-       b. Jelaskan enam dasar segmentasi pasar konsumen perusahaan anda

-       c. Gambarkan dalam sebuah digram lima jenis strategi yang anda dapat terapkan bagi keunggulan strategi yang anda pilih berdasarkan kombinasi faktor keunggulan   bersaing dan cakupan bersaing dalam lingkungan industry

-       d. Jelaskan secara singkat beberapa kegiatan internal bisnis sebagai sumber  penciptaan nilai bila perusahaan anda mengadopsi strategi biaya murah (cost leadership) 

Jawaban:

-             a. Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis apa yang akan dimasuki bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing.

Keputusan perumusan strategis mengikat suatu organisasi pada produk,pasar,  sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode waktu tertentu. Strategi menetapkan keunggulan bersaing jangka panjang.

Apapun yang akan terjadi, keputusan strategis mempunyai konsekuensi berbagai fungsi utama dan pengaruh jangka panjang pada suatu organisasi.

               Formulasi strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat divisi atau tingkat unit bisnis. Strategi ini harus konsisten dengan strategi bisnis keseluruhan yang dikhususkan untuk lines of business tersebut. Salah satu pendekatan yang berguna untuk merumuskan strategi bisnis adalah analisis kompetitif dari Porter. Analisis tersebut didasarkan pada analisis terhadap lima kekuatan kompetitif yaitu ancaman pesaing baru, kekuatan tawar menawar dari pemasok, kekuatan tawar menawar dari pembeli, ancaman produk pengganti serta persaingan antar perusahaan. Gabungan dari kelima kekuatan inilah yang menentukan posisi laba akhir dalam suatu industri.

                 Strategi pada tingkat (level) SBU, artinya satu paket komitmen dan tindakan secara terpadu dan terkoordinasi yang digunakan sebuah SBU utk mendptkan keunggulan bersaing melalui pemanfaatan kompetensi inti yang ia miliki didalam pasar produk tertentu

Tiga isu utama yang harus dipertimbangkan adalah: (1) Strategi keunggulan biaya, (2) diferensiasi, (3) Fokus

Tiga isu utama :

1.    Barang/jasa, apakah yang SBU produksikan/sediakan bagi pelanggan/pasarnya

2.    Dengan cara apa barang/jasa tsb diproduksi/disediakan

3.    Dengan cara apa barang/jasa didistribusikan keada pelangan

b. Enam dasar segmentasi pasar konsumen

Segmentasi pasar terdiri dari kelompok besar yang dapat diidentifikasi dalam sebuah pasar dengan keinginan, daya beli, lokasi geografis, perilaku pembelian, dan kebiasaan pembelian serupa.

1.    segmentasi pasar berbasis demografi (umur, pendapatan, jenis kelamin, dll)

2.    segmentasi pasar berbasis faktor sosial eko (kelas sosial, daur hiidup kehidupan keluarga)

3.    segmentasi pasar berbasis faktor geografis (budaya, regional, perbedaan suku/ras/kebangsaan)

4.    segmentasi pasar berbasis faktor-2 psikologis (gaya hidup, citra diri)

5.    segmentasi pasar berbasis berbasis pola konsumsi (berat, sedang, pengguna kelas ringan)

6.    segmentasi pasar berbasis perseptual (segmentasi karena manfaat yang dirasakan, peta perspektual)

c. Strategi dalam lingkungan industri

 (Hill & Jones p. 213 – 242)

Instructor: Rudy C Tarumingkeng

Ringkasan Strategi investasi merupakan tahap awal dan krusial dalam rangka mengembangkan strategi generik. Tahap berikutnya adalah memilih taktik awal yang menguntungkan (gambit) dan manuver2 merupakan tahap kedua dalam memformulasikan strategi pada business level. Dalam fragmented industry yg terdiri atas bermacam-macam perush kecil dan sedang, strategi kompetitif adalah: chaining, franchising dan horizontal merger. Pada industri tahap embrionik dan yg sedang bertumbuh strategi yg ditempuh walaupun krusial, adalah technical innovation (inovasi bersifat teknis). Pada fase ini, tiga strategi yg bisa dipilih:

Mengembangkan sendiri pasar dan teknologi, mengembangkannya bersama perush lain dan mengambil lisensi teknologi dari perusahaan yang sudah berkembang. Industri yg sudah dewasa (mature) terdiri atas industri besar yg tidak banyak yg saling tergantung (interdependent), sehingga kesuksesan satu perusahaan tergantung dari respons pesaingnya. Moves dan taktik sebagai strategi utama dari mature industry di tengah persaingan adalah me-manage price signaling dan price leadership, non price competition dan capacity control. Untuk mature industry juga perlu mengembangkan supply-and-distribution strategy untuk melindungi sumber dan competitive advantage-nya. Pada declining industry di mana market demand leveling off (mulai/sedang menurun), perush harus menempuh price dan non price strategy pada lingkungan kompetisi yg baru, dan mengendalikan capacity untuk mencegah terjadinya masalah capacity expansion.

Ada empat strategi utama untuk declining industry jika demand sedang menurun:

1.Leadership

2. niche

3.harvest

4.divestasi. Pilihan ditentukan oleh tingkat parahnya perush dan kekuatan perusahaan dibandingkan terhadap demand yg tersisa.

Opening case:

Burger wars. Mc Donald vs Taco Bell, Burger King dll., dalam produk (volume dan komposisi), kelengkapan (dengan tambahan cheese, bacon, beef dsb), pengembangan produk (chicken dishes, pizza) dan globalisasi (McDonald dan Burger King). Industri terfragmentasi (fragmented industries) terdiri atas banyak perusahaan2 kecil dan sedang seperti video rental, restaurant, legal services. Strategi focus sebagai pilihan utama.

1. Strategi pada Fragmented Industry

Pada industri fragmented, karena skalanya kecil maka terdapat sangat sedikit atau tidak ada economies of scale, investasi relative kecil, demand/keinginan pasar sangat special dan biaya transport tinggi. Perush memfokus kepada kelompok tertentu, keinginan khas, atau lokasi spesifik. Contoh: industri furniture, sepatu, restoran, panti pijat, dll. Untuk memperoleh penghasilan yang besar dan bersaing strategi yang ditempuh adalah:

(a) Chaining

Membangun network outlet bisnis yang terkait erat satu sama lain sehingga merupakan suatu

outlet raksasa, misalnya Wal Mart, Hero Supermarket. Tujuan utama adalah untuk menurunkan biaya melalui :

- Pembelian besar-besaran untuk discount harga.

- Iklan secara nasional

- Membangun pusat-pusat distribusi mengurangi biaya transportasi.

- Sharing dalam managerial skills.

(b) Franchising

Perusahaan induk memberi hak pada perusahaan lain untuk memakai nama (“bendera”), reputasi, dan keterampilan dengan sistem bagi hasil. Dalam perjanjian disepakati bahwa untuk menjamin keunikan franchisee harus menjamin mutu dan reputasi perusahaan induk.

Franchising dapat menurunkan biaya melalui iklan nasional, skill sharing, purchasing, dll.

Contoh: Mc Donalds, KFC.

(c) Merger horizontal

Konsolidasi industri untuk memperoleh economies of scale dan mengamankan pangsa pasar. Contoh: Dillard me-merger perusahaan-perusahaan lokal dan regional, menjadi perusahaan besar, nasional.

2. Strategy pada fase Embryonic dan Growth Industries

Embryonic industries ditandai oleh adanya inovasi. Inovasi adalah first mover dan dapat memberikan laba besar. Perusahaan yang memasuki persaingan umumnya masuk pada fase growth dan dapat berusaha menduduki posisi first mover. Bagi perusahaan inovator (first mover) ada beragam strategi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dalam jangka panjang.

(a) Membuat dan memasarkan sendiri, inovasi

(b) Membuat dan memasarkan inovasi bersama pihak lain melalui aliansi atau joint venture.

(c) Memberi lisensi untuk memasarkan.

Strategi mana yang paling cocok tergantung pada 3 faktor :

1. Adanya complementary asset, yaitu sumberdaya yang diperlukan untuk menggali inovasi dan memperoleh keunggulan kompetitif. Asset paling penting ialah fasilitas menufakturing yang mampu memenuhi demand tinggi dengan mutu baik. Asset utama lainnya ialah marketing know-how, sales force, sistem distribusi. dll.

2. Height of barriers to imitation. Barrier to imitation adalah faktor-faktor yang menghalangi pesaing meniru distinctive competencies perusahaan, khususnya inovasi. Barrier to imitation memberi waktu banyak bagi bagi inovator membangun keunggulan kompetitif dan membentuk barrier to entry. Misalnya Patent untuk Xerox. Cara lain untuk memperlambat imitasi ialah dengan membuat produk baru secara rahasia. Misalnya Coca Cola dapat merahasiakan resepnya puluhan tahun.

3. Capable competitors ialah perusahaan yang mampu meniru cepat. Kemampuan meniru

tergantung pada 2 faktor :

(a) R&D skills. Kemampuan membuat comperable product dengan mempelajari (reverse engineer) produk lama. Eg. GT dengan CAT Scanner-nya EMI.

(b) Complimentary assets. Bila pesaing tidak memiliki comp. asset, maka akan lebih sulit untuk meniru cepat.

3. Strategi Untuk Mature Industries

     Karena ketatnya persaingan selama fase shakeout, mature industri biasanya didominasi oleh beberapa perusahaan besar. Meskipun banyak perusahaan kecil dan menengah tetapi sifat dari industri dibentuk oleh perusahaan dominan.

(a) Bila satu perusahaan mengubah strateginya maka perusahaan lain khususnya yang berada di dalam strategic group yang sama akan bereaksi dengan mengubah strateginya juga. Dengan demikian, strategi perusahaan menjadi sangat interdependent.

(b) Issue utama yang dihadapi perusahaan di dalam mature industri ialah bagaimana melindungi keunggulan kompetitif masing-masing dan sekaligus mempertahankan laba industri.

4. Strategi Mencegah Masuknya Pesaing ke Mature Industry

(a) Product proliferation

      Memproduksi banyak variasi produk untuk mengisi banyak segmen; karena segmen sudah terisi, pesaing enggan masuk.

(b) Price cutting

Ø  Menurunkan harga sehingga meningkatkan pangsa pasar dan membuat pesaing berhati-hati untuk masuk.

Ø  Perusahaan umumnya menetapkan harga tinggi pada awalnya (fase embryonic dan growth) dan bertahap menurunkan untuk menambah pangsa pasar, meningkatkan reputasi, dan brand loyalty.

(c) Maintaning excess capacity

         Memproduksi melebihi kebutuhan pasar, dimaksudkan sebagai peringatan bagi pesaing potensial.

5. Strategi Mengendalikan Rivalitas di Mature Industries

(a) Price signaling

Proses menaikkan / menurunkan harga produk dengan maksud mempengaruhi pesaing dalam pricing policy; price signaling adalah alat untuk membentuk struktur kompetisi di dalam industri agar rivalitas terkendali.

Dua 2 bentuk price signaling :

1. Tit-for-tat strategy = perusahaan akan bereaksi keras pada setiap gerakan pesaing yang tidak bersahabat atau mengancam eksistensi perusahaan. Dalam hal ini, tidak satupun yang menikmati sesuatu.

2. Secara tidak langsung mengkoordinasi harga. Perusahaan tertentu mungkin memberi tanda untuk menurunkan harga guna mencegah kaburnya pelanggan ke industri lain, bukan untuk memulai perang.

(b) Price leadership

Perusahaan tertentu mengambil inisiatif untuk menetapkan harga industri. Proses ini berjalan tersembunyi, mis. Industri otomotif di USA, perusahaan paling lemah dijadikan penentu harga mobil.

(c) Non-price competition: diferensiasi produk adalah cara bersaing utama yang

menghindari perang harga:

1. Market penetration: Meningkatkan pangsa pasar di dalam segmen pasar yang tengah digeluti melalui iklan yang gencar dan diferensiasi produk. Eg. Industri detergent

2. Product development: Menciptakan produk baru atau meningkatkan penampilan produk lama. Misal: Industri mobil. Merupakan upaya penting untuk mempertahankan diferensiasi produk dan membangun pangsa pasar.

3. Market development: Mencari dan memasuki segmen pasar yg baru, memanfaatkan brand name yang sudah ada di segmen pasar yang lain.

4. Product proliferation: Perusahaan besar mengisi setiap segmen pasar dengan satu jenis produk.

(d) Capacity control

Meski non-price competition membantu mencegah persaingan tidak sehat, kadangkadang perang harga terjadi juga. Penyebab utama ialah adanya over-capacity oleh banyak perusahaan. Surplus produk hanya dapat dibuang melalui penurunan harga.

Faktor -faktor penyebab excess capacity :

- Teknologi baru yang diperkenalkan serentak oleh beberapa perusahaan.

- Teknologi yang memproduksi dalam sistem batch.

- Banyak pemain baru masuk.

- Turunnya demand secara drastis.

- Umur perusahaan dan sifat demand.

- Misalnya Industri perhotelan.

Strategi Mengendalikan Kapasitas

Ø  Preemp rivals strategy: membangun operasi skala besar untuk memenuhi semua kenaikan demand yang diperkirakan. Ini menghindarkan perusahaan lain menambah kapasitas. Sangat riskan karena membutuhkan investasi besar untuk demand yang belum tentu ada.

Ø  Coordinated capacity. Dapat dilakukan hanya secara diam-diam.

6. Strategy Supply dan Distribusi Untuk Mature Industry

Dalam industri fase mature, perusahan lebih kuat posisinya relatif terhadap suppliers dan pelanggan. Untuk melindungi pangsa pasar dan meningkatkan mutu, perusahaan cenderung mengambil alih distribusi produk dan dan sumber inputs yang penting (melakukan vertical integration). Dengan mengendalikan distribusi dan sumber inputs, perusahaan dapat menjamin kemampuan menjual produk dan memperoleh inputs secara tepat waktu, meningkatkan mutu dan dan menurunkan harga sehingga meningkatkan keunggulan kompetitif.

           

Strategi distribusi yang dikembangkan disesuaikan dengan sifat produk (complexity of a product) dan banyaknya informasi yang dikuasai. Misalnya, produsen mobil memakai franchisees untuk distribusi, bukan supermarket mobil karena rumitnya after-salesservices, sedangkan industri elektronik memilih jaringan distributor, P&G memilih langsung retailers.

7. Strategi Untuk industri yang sedang menurun (declining industries) Sangat tergantung kepada parahnya penurunan (severity of decline.

Tergantung pada 4 faktor utama :

(a) Speed of decline. Makin cepat, kompetisi makin ketat.

(b) Hight of exit barriers. Makin sulit keluar, kompetisi makin hebat.

(c) Level of fixed cost. Makin tinggi, kompetisi makin ketat

(d) Commodity nature of the product. Makin commodity like. kompetisi makin ketat.

Misal: Produk baja.

Memilih strategy :

(a) Leadership strategy. Bila perusahaan memiliki distinctive strength dan kecepatan decline tidak tinggi. Berupaya mengambil pangsa pasar perusahaan yang meninggalkan industri. Misalnya: Philip Morris (industri tembakau) melalui agggresive marketing.

(b) Niche strategy. Memfokus pada kantong demand yang menurun lebih lambat atau demand masih stabil. Bila perusahaan memiliki distinctive competencies, misalnya Naval memproduksi harpoon alat penangkap ikan paus, untuk orang Eskimo.

(c) Harvest strategy

Ø  Bila perusahaan merasa tidak mampu lagi bertahan dalam industri yang menurun cepat,

Ø  optimalkan cash inflow sebelum melakukan likuidasi bisnis; pangkas semua investment dan pengeluaran, R&D, iklan, dll.

(d) Divestment strategy. Bila perusahaan merasa tidak mampu lagi bertahan dalam alam persaingan yang sangat ketat, bisnis dijual pada pihak lain pada waktu yang tepat, sebelum decline menukik. Kesulitan adalah menentukan waktu yang tepat (timing) untuk menjual .

Lima jenis strategi keunggulan bersaing

Dimensi

Cakupan bersaing

d. Kegiatan internal bisnis sebagai sumber penciptaan nilai bila perusahaan mengadopsi strategi biaya murah

1. Menghasilkan produk yang sudah memiliki standar

2. Tampilan fisiknya menarik/diterima pelangan

3. Harga produk yang kompetitif

4. Mengembangkan aktfitas bisnis yang menghasilkan penghematan biaya

5. Tentukan dan kendalikan pemicu munculnya biaya-2

6. Lakukan rekonfigurasi kegiatan-kegiatan pencipta nilai didalam perusahaan anda

AirAsia pada awalnya dimiliki oleh Pemerintah Malaysia dibawah nama DRB-HICOM. Namun karena manajemen dan kegiatan operasional yang tidak efisien dan tidak baik yang di lakukan Pemerintah Malaysia, maka mereka mengalami kerugian yang sangat besar, sehingga mengalami kebangkrutan.

Hal ini membuat keinginan Pemerintah Malaysia untuk menutup kegiatan operasionalnya, namun seorang eksekutif ternama dari perusahaan Time Warner, yaitu Datuk Tony Fernandes melihat ini suatu peluang untuk menghidupkan dan memperbaiki manajemen AirAsia. Lalu dia membeli Air Asia dengan harga 1 Ringgit kepada Pemerintah Malaysia pada 2 Desember 2001.

Kemudian Datuk Tony Fernandes melakukan pembenahan manajemen AirAsia dengan armada sebanyak 20  unit pesawat Boeing 737-300. Dengan harga yang lebih murah di bandingkan harga Malaysia Airlines. Konsep AirAsia adalah penerbangan yang berbiaya rendah ( low cost ) dengan mengurangi hal-hal yang meningkatkan biaya seperti :

• Tiket dipesan melalui internet atau dibeli ke counter dengan bentuk tiket selembar kertas. Hal ini dilakukan untuk mengurangi pemborosan yang selama ini dilakukan, dimana tiket menggunakan kertas yang bagus dan jumlah lembarannya hampir 5 lembar. Dengan tiket selembar kertas, maka pemborosan biaya dapat dilakukan.
• Mengurangi biaya dengan tidak menyediakan menu makanan atau minuman bagi penerbangan yang membutuhkan waktu paling lama 2 jam. Dengan pengurangan penyediaan makanan, diharapkan dapat mengurangi biaya yang di bebankan kepada penumpang.
• Mengurangi penerbangan dari satu daerah ke daerah atau dari satu negara ke negara lain menggunakan transit. Kalau setiap penerbangan transit, maka biaya pemakaian airport akan di bebankan sangat besar. Untuk itu, mereka berusaha setiap penerbangan tidak ada transit dan langsung ke tempat tujuan.
• Counter tiket pesawat sangat sedikit dan biasanya pesanan tiket melalui media internet. Hal ini dilakukan agar sedikit mempergunakan tenaga kerja seperti ticketing dan penjaga counter, sehingga pembebanan biaya tenaga kerja dapat diminimalkan.

Hal ini berhasil, membuat AirAsia menjadi salah satu penerbangan yang terbesar di Malaysia dan terbaik di Asia pada saat ini.

AirAsia Indonesia

Indonesia AirAsia (sebelumnya bernama AWAIR; Air Wagon International) adalah sebuah maskapai penerbangan berbiaya rendah yang berbasis di Indonesia. Indonesia AirAsia adalah rekan maskapai AirAsia, maskapai penerbangan berbiaya rendah dari Malaysia, di Indonesia.

Indonesia AirAsia didirikan pada September 1999 dengan nama PT. AWAIR International. Mereka memulai penerbangan berjadwal ke beberapa kota di Indonesia pada tahun 2000, yang kemudian diikuti pembukaan penerbangan ke luar negeri (Singapura). Persaingan yang ketat di sektor penerbangan di Indonesia membuat AWAIR menghentikan operasinya sekitar setahun kemudian.

Pada tahun 2004, AWAIR diambil alih AirAsia, dan mengalihkan orientasi pasarnya ke penerbangan berbiaya rendah. Penerbangan pertamanya dimulai pada Desember tahun itu. Mulai 1 Desember 2005, AWAIR berganti nama menjadi PT. Indonesia AirAsia.

Strategi Harga Murah AirAsia

Kita sering mendengar iklan di TV atau media lain bahkan jika kita lihat di internet, harga yang ditawarkan AirAsia adalah sangat murah. Seperti harga dari Medan ke Jakarta dengan harga Rp. 50.000,- pulang pergi atau ada penawaran dari Medan ke Penang dengan harga Rp. 45.000,- sekali jalan. Hal ini dapat dipesan jauh-jauh hari sebelum keberangkatan. Bisa saja pemesanan dapat dilakukan 1 bulan, 3 bulan bahkan ada juga 6 bulan sebelumnya.

Yang menjadi pertanyaan saya, ” Kenapa AirAsia dapat melakukan penjualan tiket penerbangan dengan harga yang sangat rendah, apakah mereka tidak rugi..?”

Ternyata hal tersebut di lakukan AirAsia baik itu Malaysia, Indonesia, Singapura dan Thailand sebagai berikut :

Biasanya tiket murah yang dikeluarkan AirAsia seperti di Indonesia adalah penerbangan pada malam hari, bisa saja penerbangan jam 9.00 atau 11.00 malam. Pada saat jam ini adalah penerbangan terakhir mereka pada hari itu, sehingga dengan ada atau tidak penumpang, mereka harus kembali ke hangar pusat mereka. Seperti  contoh : penerbangan Medan- Jakarta dengan harga murah, karena bagaimanapun pesawat tersebut harus kembali ke Jakarta  dengan penumpang atau tidak ada penumpang sama sekali, setelah mengantarkan penumpang ke Medan.  Daripada tidak ada penumpang untuk kembali ke Jakarta, maka mereka menarik minat konsumen dengan penawaran harga yang murah pada malam hari. Hal ini dilakukan karena, pada malam hari jarang penumpang berminat untuk menaiki penerbangangan pada malam hari tersebut. Dengan adanya penawaran tiket murah tersebut, maka penumpang berminat untuk membeli melalui internet dan dipesan beberapa bulan sebelum penerbangan, sehingga pesawat kembali dengan memperoleh penghasilan yang walaupun tidak besar, tetapi paling tidak dapat sedikit menutupi biaya operasional pesawat tersebut untuk kembali ke hangar Jakarta.

Sejak strategi low cost AirAsia dikeluarkan, banyak penerbangan terutama di Indonesia mengikuti jejaknya dengan pengurangan ongkos tikcet penerbangan.

2. Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) merupakan serangkaian keputusan dan tindakan yang diambiloleh manajemen puncak untuk mendapatkan keuanggulan bersaing melalui pemilihan dan pengelolaan sejumlah bisnis/usaha (strategic business units)yang bersang dalam beberap industry atau pasar produk.

Strategi tingkat perusahaan merupakan-2 tindakan-2 spesifik (khas) yang diambil oleh per utk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengelolaan kelompok-2 bisnis beragam/berbeda yang bersaing dalam sejumlah industri dan produk pasar

Corporat level strategi value the degree to which the business in the portfolio are worth more under the management of the company than they would be under other ownership

• What business should the firm be is ?
• How should the corporate office manage the group of business

Pertanyaan:

1. Jelaskan 2 motif manajerial yang menjadi alasan melakukan diversifikasi

Jawab:

Dalam strategi ini perusahaan berusaha: (1) menjadi unik dalam industrinya pada berbagai dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli dan (2) untuk menyediakan alternative investasi menguntungkan dengan mengalihkan perhatian manajeman dari bisnis asli (diversifikasi konglomerasi) dan dengan akuisisi diharapkan akan memfasilitasi ekspansi yang mulus, sinergis dan menguntungkan (diversifikasi konsentris)

Untuk meningkatkan daya saing perusahaan :

1. Incentives and resources with neutral effects on strategic competitiveness
2. Managerial motif (value reduction)

2. Alasan melakukan startegi diversifikasi untuk meningkatkan daya saing strategik perusahaan

          Jawab:

1.    Economies of scope

2.    Market power

3.    Financial ekonomis

 Ekspansi Dalam Diversifikasi

Pendahuluan

Perusahan besar yang melakukan diversifikasi dengan menguasai berbagai macam bisnis telah lama menjadi perhatian banyak pihak. (Gold & Luchs, 1993). Pendapat sinikal terhadap diversifikasi didasari pada anggapan bahwa perusahaan yang beranjak dari satu type aktivitas ke multi-aktivitas adalah tidak baik, khususnya jika dikaitkan dengan proses menjadi bisnis besar. Tidak disukai karena kecenderungan menjadi sangat powerful, dan dalam hal tertentu melakukan subsidi silang antar unit bisnis untuk mendesak pesaing keluar dari industri. Perusahaan yang melakukan diversifikasi dikatakan cenderung anti kompetisi. Selain anti-kompetisi, perusahaan diversifikasi juga tidak menambah nilai bagi bisnis utama (Porter, 1987)

Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategi korporasi dapat diklasifikasikan ke dalam tiga jenis: konsentrik, konglomerate, dan horisontal (David, 1997). Ketiga jenis diversifikasi tersebut termasuk dalam kelompok alternatif strategi dalam membangun Grand Strategy, yang dimaksudkan untuk memberi arah dan landasan bagi upaya koordinasi dan pencapaian sasaran jangka panjang (Pearce & Robinson, 2003). Dari pendekatan lain (Hill & Jones, 1998), diversifikasi dapat pula dibedakan ke dalam dua type: terkait (related diversification) dan tak terkait (unrelated diversification). Keterkaitan mengacu pada hubungannya dengan bisnis utama yang sedang digeluti, atau beberapa bisnis yang membentuk rantai nilai (value chain) dalam suatu kelompok usaha (Nathanson & Casanno, 1982 dalam Besanko et all, 1996).

Beberapa persoalan krusial dalam diversifikasi antara lain kapan sebaiknya perusahaan melakukan diversifikasi, bagaimana manajer menciptakan value melalui diversifikasi, apa saja pilihan bisnis yang dapat diambil, dan bagaimana strategi untuk memasuki bisnis baru dalam konteks diversifikasi.

Alasan Diversifikasi

Sebagian besar perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan diversifikasi ketika menghasilkan sumber daya keuangan yang melebihi (in excess) dari jumlah yang dibutuhkan untuk mempertahankan keunggulan daya saing (competitive advantage) bisnis utamanya (Penrose, 1959). Penrose menunjuk dua alasan diversifikasi, internal dan

eksternal yang merupakan dorongan (inducement) bagi pertumbuhan. External inducement merupakan dorongan dari yang memberi peluang bagi dibukanya bisnis baru., seperti munculnya Internet membuka peluang bagi penerbit koran cetak untuk membua bisnis layanan koran online. Dalam hal lain dorongan luar dapat pula dalam bentuk ancaman yang kemudian ditanggapi dengan membentuk usaha baru. Contoh klasik fenomena ini ketika perusahaan operator telekomunikasi ramai – ramai memasuki bisnis layanan Voice Over IP (VoIP) ketika menyadari bahwa pendapatan mereka cenderung turun setelah munculnya layanan VoIP yang lebih efisien dibandingkan dengan teknologi sirkit switch. Internal inducement, di lain pihak, adalah kondisi di dalam perusahaan yang memberi sinyal untuk diversifikasi disebabkan oleh kesadaran bahwa perusahaan tidak lagi mampu melayani pasar yang sedang digelutinya, atau keinginan untuk mendaya – gunakan resource base yang ada.

Pada perkembangan lanjut, alasan diversifikasi berkisar dari upaya tradisional untuk peningkatan efisiensi seperti eksploitasi lingkup ekonomis (economic of scope), dan mendisiplinkan manajer yang kinerjanya jelek, hingga yang didasari kebutuhan untuk mengatasi munculnya masalah – masalah baru seperti penyalah-gunaan kewenangan oleh manajer puncak (Besanko et all, 1996). Diversifikasi yang dimaksudkan untuk mencapai skala ekonomis maupun lingkup ekonomis dilakukan dalam dua cara: menjual produk sejenis (similar products) atau menjual kepada pasar yang sama (similar market). Perusahaan dengan tingkat keaneka-ragaman produk dan pasar yang rendah memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menyebarkan kemampuannya dan mengeksploitasi lingkup ekonomis dibandingkan dengan perusahaan yang tingkat keaneka-ragaman produk dan pasarnya tinggi.

Selain alasan untuk memperoleh economies of scope, ada tiga alasan lain untuk diversifkasi: sinergi keuangan (financial synergies), economizing on transaction costs, dan memenuhi objektif manajerial. Sinergi keuangan dilandasi pada pemikiran bahwa untuk mencapai sukses jangka panjang, suatu perusahaan yang sedang tumbuh memerlukan portofolio bisnis yang menjamin kecukupan dan kestabilan arus kas agar dapat mendanai semua aktivitas perusahaan. Strategi portofolio memungkinkan perusahaan induk memanfaatkan profit yang diperoleh suatu unit bisnis untuk mensubsidi unit bisnis lainnya.

Namun demikian strategi semacam ini tidak menciptakan nilai tambah kepada pemilik perusahaan (share holders). Jika demikian, pemilik perusahaan dapat melakukan diversifikasi sendiri tanpa keterlibatan manajer perusahaan

Meskipun economies of scope sebagian besar menjadi alasan utama diversifikasi, permasalahan biaya transaksi (transaction costs) juga relevan disebut sebagai alasan lain bila diversifikasi dilakukan melalui merger dan akuisisi (Teece, 1982). Perusahaan multiproduk merupakan pilihan efisien ketika koordinasi di antara perusahaan yang beroperasi secara independen sulit dilakukan oleh adanya permasalahan biaya transaksi dan persoalan – persoalan lain yang tersembunyi. Persoalan biaya transaksi muncul mana kala proses produksi melibatkan sejumlah aset khusus seperti Sumber Daya Manusia (SDM), Standard Operating Procedures (SOP), dan lainnya yang sifatnya proprietary.

Alasan manajerial untuk melakukan diversifikasi berorientasi pada kepentingan untuk menjaga dan memperluas posisi eksekutif dalam membuat keputusan dari pada motif peningkatan efisiensi atau menambah kekayaan pemegang saham. Dalam hal seperti ini, diversifikasi efisien untuk manajer, tetapi tidak efisien untuk pemegang saham. Untuk mengurangi resiko kehilangan pekerjaan manajer terpaksa harus mengurangi resiko berkinerja buruk, salah satu caranya adalah melalui akuisisi tak terkait. Namun demikian masih ada sisi positif yang didapat dari motif manajer dalam melakukan diversifikasi. Diversifikasi tak terkait yang dihasilkan dari keputusan manajer dapat meningkatkan insentif dengan mengurangi biaya motivasi manajer dalam skema pay-for-performance (Debra Aron, 1988 dalam Besanko et all, 1996). Prahalad & Bettis (1986) mengajukan argumen, lingkup ekonomi dapat dicapai melalui penyebaran ketrampilan manajemen puncak yang tergolong langka ke dalam bisnis lain yang tidak terkait dengan bisnis utama.

Menciptakan Value Melalui Diversifikasi

Majalah Fortune melaporkan hasil penelitian yang menunjukkan bahwa 33 hingga 50% akuisisi berakhir dengan divestasi (Dess, Lumpkim, & Taylor, 2004). Hal ini mengindikasikan bahwa peluang sukses strategi diversifikasi hampir sama dengan resiko kegagalannya. Pertanyaannya, mengapa ada diversifikasi yang sukses namun mengapa ada pula yang gagal? Jawaban kunci atas pertanyaan ini adalah sinergi. Menciptakan value bagi shareholder saja tidak cukup. Sinergi antara bisnis utama dan bisnis baru hasil diversifikasi baik yang terkait (related) maupun tak terkait (unrelated) diperlukan guna memastikan tercapainya value yang maksimum dari langkah diversifikasi yang diambil. Bentuk sinergi diwujudkan dalam hubungan horisontal atau vertikal. Hubungan horisontal berupa penggunaan bersama oleh beberapa unit bisnis atas sumber daya tak berwujud (intangible resources) seperti kompetensi inti dan sumber daya berwujud seperti fasilitas produksi, saluran distribusi, dan lain sebagainya. Adapun hubungan vertikal merupakan penciptaan value yang diturunkan dari induk perusahaan.

Strategi Diversifikasi

Karakteristik diversifikasi ditentukan dari keterkaitan dengan bisnis utama yang menjadi kompetensi inti (Barney, 2001). Dalam menjalankan strategi diversifikasi, perusahaan dapat memilih tiga alternatif: diversifikasi terbatas (limited diversification), diversifikasi terkait (related diversification), atau diversifikasi tak terkait (unrelated diversification). Ada kesamaan dan perbedaan antara argumen Barney dan David. Dilihat dari esensinya konsentrik dalam David sama dengan diversifikasi terkait dalam Barney. Demikian halnya, konglomerat dapat disamakan dengan diversifikasi tak terkait. Sementara pengertian diversifikasi terbatas tidak persis sama dengan diversifikasi horisontal. Diversifikasi terbatas terjadi ketika

Mengacu David, konsentrik merupakan penambahan portofolio bisnis baru yang masih terkait dengan bisnis utama, sebagai contoh Kelompok Usaha Kompas masuk ke bisnis penerbitan (Elexmedia Komputindo), toko buku (Gramedia) dan penyiaran (Radio Sonora dan TV7). Konglomerat, menambah bisnis baru yang tidak terkait dengan bisnis utama, sebagai contoh, Kelompok Usaha Kompas masuk ke bisnis Hotel (Santika) atau ritel (Grasera). Sedangkan diversifikasi horisontal dilakukan dalam wujud menambah bisnis baru yang tidak terkait dengan produk jasa bisnis utama, yang ditawarkan kepada pelanggan bisnis utama. Contoh horisontal, Kelompok Usaha Kompas membuka bisnis jasa konsultansi perjalanan (travel biro) yang khusus ditujukan bagi pelanggan Koran dan Majalah Kelompok Kompas – Gramedia.

Tentang AJB Bumiputera

Bumiputera berdiri atas prakarsa seorang guru sederhana bernama M. Ng. Dwidjosewojo – Sekretaris Persatuan Guru-guru Hindia Belanda (PGHB) sekaligus Sekretaris I Pengurus Besar Budi Utomo. Dwidjosewojo menggagas pendirian perusahaan asuransi karena didorong oleh keprihatinan mendalam terhadap nasib para guru bumiputera (pribumi). Ia mencetuskan gagasannya pertama kali di Kongres Budi Utomo, tahun 1910. Dan kemudian terealisasi menjadi badan usaha – sebagai salah satu keputusan Kongres pertama PGHB di Magelang, 12 Februari 1912 (http://www.bumiputera.com).

Tidak seperti perusahaan berbentuk Perseroan Terbatas (PT) – yang kepemilikannya hanya oleh pemodal tertentu; sejak awal pendiriannya Bumiputera sudah menganut sistem kepemilikan dan kepenguasaan yang unik, yakni bentuk badan usaha “mutual” atau “usaha bersama”. Semua pemegang polis adalah pemilik perusahaan – yang mempercayakan wakil-wakil mereka di Badan Perwakilan Anggota (BPA) untuk mengawasi jalannya perusahaan. Asas mutualisme ini, yang kemudian dipadukan dengan idealisme dan profesionalisme pengelolanya, merupakan kekuatan utama Bumiputera hingga hari ini.

Hingga semester pertama 2005 Bumiputera mengkaryakan sekitar 18.000 pekerja, melindungi lebih dari 9.7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia; tengah berada di tengah capaian baru industri asuransi Indonesia. Sejumlah perusahaan asing menyerbu dan masuk menggarap pasar domestik.

FALSAFAH

Sebagai perusahaan perjuangan, Bumiputera memiliki falsafah sebagai berikut :

•

Idealisme, Senantiasa memelihara nilai-nilai kejuangan dalam mengangkat

kemartabatan anak bangsa sesuai sejarah pendirian Bumiputera sebagai perusahaan

perjuangan.

•

Kebersamaan, mengedepankan sistem kebersamaan dalam pengelolaan

perusahaan dengan memberdayakan potensi komunitas Bumiputera dari, oleh dan

untuk komunitas Bumiputera sebagai manifestasi perusahaan rakyat.

•

Profesionalisme, memiliki komitmen dalam pengelolaan perusahaan dengan

mengedepankan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) dan

senantiasa berusaha menyesuaikan diri terhadap tuntutan perubahan lingkungan.

VISI

“Bumiputera ingin menjadi asuransinya bangsa Indonesia”.

MISI

Menjadikan Bumiputera senantiasa berada di benak dan di hati masyarakat Indonesia,

dengan:

Memelihara keberadaan Bumiputera sebagai perusahaan perjuangan bangsa

Indonesia.

Mengembangkan korporasi dan kooperasi yang menerapkan prinsip dasar gotong-

royong.

Menciptakan berbagai produk dan layanan yang memberikan manfaat optimal bagi

komunitas Bumiputera.

Mewujudkan perusahaan yang berhasil baik secara ekonomi dan sosial.

Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha Bumiputera

Kesejarahan dan Alasan Diversifikasi

Mardi Mulyo dan Redball, diterima sebagai anak perusahaan karena faktor kesejarahan dengan keluarga pendiri dan direksi. Bumida, didirikan untuk menambah lini bisnis melayani asuransi kerugian. Bank Bumiputera, didirikan menyambut pakto 88, dan meniru asuransi jiwa di Jepang dan Swiss. Wisma Bumiputera, Informatik OASE, Bumiputera Multimedia, Mitrasarana, dan Hotel Bumi Wiyata pada awalnya didirikan untuk melayani kebutuhan internal. Bumiputera-BOT Finance dan Bapindo-Bumi Sekuritas didirikan sebagai strategi aliansi penyaluran excessive financial. AJJHI merupakan aliansi dengan JH of USA untuk melayani asuransi kumpulan (group / corporate).

Kinerja Kelompok Usaha Bumiputera

Perusahaan induk selalu untung. Sebagian besar unit bisnis yang tidak terkait, tidak menyumbang keuntungan, ketergantungan kepada induk besar, namun tetap dipertahankan karena interest manajer. Unit bisnis terkait menghasilkan laba, Bank Bumiputera dan Bumida sudah go publik.

Kontribusi Unit Bisnis Dalam Rantai Nilai

Unit bisnis tidak terkait dianggap sebagai supporting elements sebagaimana konsep rantai nilai yang dikembangkan Porter. Unit bisnis terkait, menghasilkan sinergi (horisontal dan vertikal).

Simpulan dan Saran

Simpulan

Keputusan melakukan diversifikasi di Kelompok Usaha Bumiputera lebih banyak dipengaruhi oleh konteks kesejarahan, kelebihan likuiditas, motivasi manajer untuk menciptakan jabatan, dan membangun sinergi. Ketidak – mampuan unit - unit bisnis tak terkait secara konsisten menghasilkan laba dipengaruhi oleh faktor ketergantungan mereka kepada induk, dan rendahnya enterpreneurship para manajer. Strategi diversifikasi KU Bumiputera mendekati kebenaran pernyataan Porter.

SaranDalam jangka panjang beberapa unit bisnis tak terkait akan terus membebani induk. Keputusan melepas (spin off) unit yang terus merugi perlu dipertimbangkan. Penambahan unit bisnis baru, jika diinginkan, sebaiknya yang terkait dengan bisnis utama, dengan memperhatikan resource base dan core competency yang dimiliki, serta mitra sinergi yang memiliki corporate value yang bersesuaian. Era diversifikasi bermotifkan perluasan jabatan sebaiknya diakhiri.

3. Gbrkan dalam bentuk diagram ringkasan  model yang menjelaskan hubungan antara kinerja perushaan anda dengan strategi diversifikasi

Jawaban: di Ppt Jawaban manstra

                                                            Perse modal

            SD                                            intervensi dan pasar bagi manajer berbakat

           

            Managerial                                Diversifikasi                                                      Kinerja Per

 

            Incentive                      

                                    Tata kelola internal

           

4. Diagram alasan mengakuisisi perusahaan lain

Mengapa IBM mengakuisisi MRO

Baru-baru ini, IBM mengumumkan bahwa akan $ 740.000.000 dalam perolehan tunai sebesar MRO Software, Inc (penyedia terkenal konsultasi dan perangkat lunak manajemen aset) untuk terus meningkatkan divisi perangkat lunak - tingkat tertinggi bisnis untuk memenangkan persaingan pasar. IBM mengatakan laba bersih per saham akan $ 25,80 (premi sebesar 19%) setuju untuk membeli saham MRO, mengharapkan kesepakatan untuk menunggu sampai kuartal keempat tahun ini untuk menyelesaikan.

Bahkan, MRO dengan asal IBM dalam. Sejak tahun 1996, dan IBM bekerja sama bersama-sama untuk manufaktur, minyak dan gas, energi dan utilitas, industri, pendidikan tinggi dan solusi transportasi selama lebih dari 40 pelanggan. Pada tahun 2002, kedua perusahaan mengumumkan sebuah aliansi strategis yang berfokus pada energi dan sektor publik, untuk menyediakan pelanggan dengan perangkat keras, perangkat lunak dan layanan, termasuk aset manajemen perusahaan solusi lengkap yang membantu pelanggan memperoleh pendapatan ekuitas investasi yang lebih besar , kedua perusahaan bergabung dalam pemasaran global dan penjualan untuk solusi manajemen perusahaan aset, telah mencapai hasil yang sangat baik. Lalu, empat tahun kemudian, IMB Mengapa MRO membeli, daripada terus dan MRO di tingkat strategis, Uni kerjasama?

Ada dua alasan. Pertama, adalah untuk memberikan solusi yang lebih lengkap dan memperhatikan. Setelah akuisisi MRO, IBM akan menerima aset profesional MRO's suite manajemen (MXES) - Maximo. Asset Management Suite dibangun pada platform integrasi teknologi portofolio produk, independen dari masing-masing produk dapat diterapkan, atau pelaksanaan keseluruhan. Tapi MXES MRO termasuk perusahaan manajemen aset yang kuat (titik beratnya) dan manajemen layanan TI (ITSM) solusi, yang meliputi manajemen aset TI (Itam), dan fitur kepatuhan penuh dengan IT Infrastructure Library (ITIL) penerapan terbaik untuk layanan Taiwan. Melalui akuisisi tersebut, para mitra saluran penjualan dua perusahaan melalui produk MRO IBM penjualan, dapat memperluas TI konsultasi manajemen aset dan penjualan.

Kedua, titik beratnya air uji pasar perangkat lunak. Saat ini, aset industri manajemen tradisional, meningkatnya permintaan, terutama dalam pengelolaan aset perusahaan besar kebutuhan menjadi jelas. Sebagai penyedia terkemuka peralatan pabrik manajemen MRO, fasilitas, IT, aset perangkat lunak dan jasa perangkat lunak dan perusahaan konsultan, pelanggan tidak hanya Inggris BP, China National Offshore Oil (CNOOC) seperti pengguna bisnis besar, tetapi juga U. S. Departemen Pertahanan, U. S. Federal Administrasi Penerbangan dan Antariksa (NASA), para U. S. Treasury dan departemen pemerintah lainnya yang besar dan penting. IBM melalui akuisisi MRO, dapat memberikan jasa konsultasi independen titik beratnya solusi ke pasar titik beratnya saat ini. Terhadap IBM, dalam bisnis, adalah pelengkap pertama usaha penurunan pendapatan asli total situasi memang hal yang baik.

5. Tiga startegi perusahaan jika melakukan restrukturisasi bisnis

Suatu Organisasi/Perusahaan agar tetap eksis dan selalu mengikuti perkembangan zaman(modern) membutuhkan adanya restrukturisasi organisasi.Sebelum perusahaan melakukan restrukturisasi organisasi terlebih dahulu harus melakukan analisa daya saing perusahaan dalam industri. Analisa ini mempunyai tujuan untuk mengetahui daya saing (competitive advantage) perusahaan relatif dalam industry serta menetukan langkah strategis berdasarkan keunggulan strategis yang dimiliki oleh perusahaan.Faktor-faktor yang menjadi dasar pertimbangan dalam analisa ini adalah faktor-faktor keunggulan strategis yaitu :

a.Pangsapasar
b.Biayaperunit
c.Jenisdanjumlahitem
d.Reputasiperusahaandancitraproduk
eKapasitasproduksi
f.Efisiensi
g.ProfitMargin
h.Pelayanan
i.WaktuPengiriman
j.Kualitasproduk
Pengukuran daya saing perusahaan dilakukan dengan cara yang sama yaitu menentukan rating dari masing-masing elemen terdahulu, kemudian dilakukan pembobotan dan selanjutnya ditentukan nilai dari masing-masing elemen tersebut. Rating dilakukan dengan cara melakukan perbandingan antara perusahaan dengan para pesaingnya. Skala yang digunakan dalam menentukan rating, digunakan kategori sebagai berikut:

Rating1Kurangsekali
Rating2Kurang
Rating3Netral
Rating4Kuat
Rating5Kuatsekali

Setelah kita mengetahui posisi daya saing perusahaan maka dilakukanlah restruturisasi organisasi berdasarkan peta posisi strategis perusahaan dan industri dimana perusahaan tumbuh.Hal ini dilakukan karena ada bagian-bagian (unit-unit) tertentu yang pola kerjanya menjadi tidak relevan, karena tuntutan lingkungan yang sangat dinamis, telah berkembang menjadi lebih kompleks (menjadi seperti organisasi tersendiri) sehingga strategi koordinasinya perlu dipikirkan dari yang bersifat proses menjadi output (lebih terdesentralisasi).Disamping itu ada bagian yang kurang dinamis sehingga membutuhkan restrukturisasi kerja,menyangkut perbaikan metode atau system kerja,konsep-konsep baru yang dapat menciptakan pekerjaan yang lebih menantang dan meningkatkan kualitas kehidupan kerja.Restrukturisasi Organisasi dilakukan untuk meminimalisasiterjadinya resiko akibat adanya persaingan dan perubahan selera konsumen seiring dengan perkembangan zaman dimana resiko-resiko yang diminimalkan meliputi :

1. Technologi Risk, yakni resiko yang ditimbulkan dengan adanya perkembangan dan kemajuan teknologi.

2. People Risk, yakni adanya SDM yang tidak berkualifaid dan tidak sesuai dengan tuntutan zaman,dan kelangkaan SDM ekspert dan kualifaid yang menyebabkan terjadinya pembajakanSDM.

3. Organizational Risk, yakni terjadinya Overload/kemampuan organisasi tidak sesuai kapasitasnya

4. Tools Risk, yakni pengembangan tools yang tidak bisa diintegrasikan,tidak dikuasai pengembangatautidakmemenuhikebutuhan

5. Requirement Risk, yakni Adanya informasi yang tidak lengkap,kurang detailnya proses bisnis dan perubahan selera yang begitu cepat.

6. Estimate Risk, yakni adanya over budget,akibat kesalahan estimasi,berkaitan dengan resource,dan asumsi pendapatan yang keliru dalam penetapan anggaran.

Restrukturisasi Organisasi,biasanya dilakukan dengan pemisahan fungsi dan tanggung jawab yang jelas dan tegas sebagai upaya mengurangi jalur birokrasi (delayering). Dalam pelaksanaan program delayering tersebut telah disinergikan dengan penggalian peta potensi personil, dan dapat dikelompokkan sebagai berikut :

1. PELIHARA & OPTIMALKAN (Butuh Ensuring results).Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi dan potensi yang tinggi

2. Berikan Training Needs Karyawan Butuh (Envisioning & Enabling).Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi tetapi potensi rendah

3. Beri kesempatan mungkin hubu-ngan interpersonal kurang harmonis. ( Butuh Energizing dan Empowering,biasanya dalam bentuk insentif dan aktualisasi diri ).Ini diberikan kepada karyawan yang memiliki potensi yang tinggi tetapi motivasinya rendah.
4. Dead Woods & Trouble Makers,Push them out of organization.Ini diberikan kepada karyawan yang potensi dan motivasinya rendah

Ada beberapa hipotesis tentang usia dan besaran organisasi terhadap strukturnya
1. Semakin tua organisasi maka semakin terformalisasi perilakunya.

2. Semakin besar organisasi maka unit-unitnya makin terspesialisasi

3. Semakin tua organisasi semakin meningkat jenjang hirarkinya

4. Semakin tua organisasi semakin memerlukan koordinasi antar unit

Ada lima elemen penting yang harus dilakukan restrukturisasi organisasi agar suatu perusahaan dapat menjadi perusahaan yang Modern dan Bermutu.

§ Sumberdaya Manusia, dalam hal mengurangi pegawai (degrading), berorientasi pada pegawai yang pensiun, mengundurkan diri, dan meninggal dunia, diisi kembali melalui seleksi terbuka menggunakan konsep Zero Growth, peningkatan kualitas dan jalinan hubungan antar lini telah dilakukan dengan pelatihan-pelatihan yang teprogram dan outbound untuk semua pegawai tetap.

§ Produksi/Proses Bisnis, Rebuild Tempat Kerja, repair Mesin/alat dan improvement dalam proses produksi yang bermuara pada peningkatan kualitas produk.

§ Pemasaran, reorientasi manajemen pemasaran, kepedulian dan jalinan hubungan dengan Pelanggan besar yang didasarkan pada kontrak long term dan berbasis komunitas.

§ Financial Engineering, penataan kembali manajemen keuangan yang lebih baik.Dengan berpatokan kepada Perencanaan keuangan dasar yakni mencari pengendalian operasional yang lebih baik melalui pemenuhan anggaran.Pembiayaan yang didasarkan aktivitas dan berorientasi pada margin.

§ Investasi (aliansi), investasi diimbangi sinergi sumberdaya yang dimiliki.