UJIAN KUALIFIKASI (PRELIM)
DOKTOR EKONOMI (OKEY ) NO 2
SUBJECT :
Field (Management Strategic)
WAKTU : 180 MENIT (25 Juni 2005)
13.00-16.00
JAWABLAH SEMUA SOAL DI BAWAH DAN GUNAKAN
KERTAS JAWABAN YANG BERBEDA UNTUK TIAP NOMOR SOAL.
DALAM MENGALOKASIKAN WAKTU SAUDARA, MAKA PERHATIKANLAH NILAI/POIN TIAP SOAL
(TOTAL NILAI ADALAH 100 POIN)
Soal :
1.
Baca dan Simak dengan Seksama kasus The Wallace group seperti terlampir.
Masalah Kasus: Para manager di perusahaan ini mempertanyakan,
a. Kearah
mana pendiri dan CEO membawa perusahaan atau strategic direkturnya kemana?
b. Pertumbuhan
perusahaan sangat membingungkan para karyawan dan kinerja perusahaan sangat
buruk?
c. Bagaimana
Dewan Direksi melakukan hubungan atau deal deangan para pendiri perusahaan
untuk mengatasi masalah?
(total nilai 35 poin)
JAWABAN:
A. Perusahaan
atau strategic direkturnya kemana ?
Harold Wallace,
pendiri Grup Wallace, menjabat sebagai Ketua Komisaris dan Direktur Utama Grup
Wallace. Dia adalah pemilik asli dari perusahaan elektronik, tapi sekarang
memiliki 45% dari kelompok itu setelah mengakuisisi perusahaan plastik dan
kemudian perusahaan kimia. Masing-masing kelompok dijalankan oleh seorang Vice
President. Perusahaan terdiri dari tiga kelompok bisnis yaitu Elektronik,
Plastik, dan Kimia secara total menghasilkan penjualan sebesar $ 70 juta. Mr Wallace melakukan pengendalian langsung
operasional atas Grup Elektronik. Jika dijumlahkan penjualan total plastik dan
kimia adalah setara dengan penjualan Grup elektronik.
Masalah yang
paling penting yang dihadapi Wallace Group, Inc mencakup berbagai wilayah di
bidang manajemen strategik. Mr Wallace belum mengkomunikasikan dengan jelas
misinya, tujuan, sasaran dan strategi dalam Wallace Group. Agar semua karyawan
memahami dan bekerja sama dalam misi yang sama, tujuan, sasaran dan strategi,
maka Mr Wallace ini harus dapat berkomunikasi dengan setiap tim dan karyawan
dalam perusahaan. Saat ini Mr Wallace telah menemukan dirinya menghadapi
fenomena yang dikenal sebagai punctuated equilibrium. CEO Wallace sekarang perlu meninjau
kembali kebutuhan perusahaan dalam rangka untuk bergerak maju dalam / sejalan
dengan perkembangan dunia.
Awalnya setiap
kelompok bisnis dijalankan dibawah kendali operasi langsung Hal Wallace. Karena
konsepsi Wallace Group, Inc. Mr Wallace telah mempekerjakan berbagai individu
untuk menjalankan operasional masing - masing kelompok. Jason Matthews saat ini
menjabat sebagai VP dari kelompok
elektronik (menggantikan LeRoy Tuscher). Martin Hempton saat ini menjabat
sebagai VP dari grup operasional
Plastik dan Jerome Luskics menjabat sebagai
VP dari grup kimia. Beberapa tahun yang lalu, Wallace dan Dewan Direksi
memulai strategi diversifikasi ke dalam plastik dan bahan kimia dalam rangka
mengurangi ketergantungan perusahaan pada supliernya. Baru - baru ini, Hal
Wallace telah menyadari kebutuhan untuk pertumbuhan yaitu dengan mengisi posisi
- posisi khusus seperti keuangan, sekretaris, hukum, pemasaran, dan hubungan
industrial. Sebelumnya fungsi-fungsi ini dilakukan di dalam masing-masing
kelompok bisnis itu. Baru-baru ini posisi itu telah menyebabkan masalah antara
tanggung jawab dan hubungan dalam kelompok dan posisi perusahaan.
Saat ini,
semangat dalam The Wallace Group telah memburuk ke titik di mana beberapa
pemegang saham karyawan berupaya untuk memaksa pengunduran diri Wallace.
Sebagai akibat dari krisis ini, Wallace telah mempekerjakan Frances Rampar,
seorang konsultan manajemen, untuk melakukan survei manajemen ke dalam masalah
yang dihadapi The Wallace Group. Tugasnya adalah untuk mengembangkan
serangkaian prioritas pertimbangan terhadap Wallace Group.
B. Pertumbuhan perusahaan
sangat membingungkan para karyawan dan kinerja perusahaan sangat buruk?
Masalah
yang paling penting yang dihadapi Wallace Group, Inc mencakup berbagai wilayah
di bidang manajemen strategik. Mr Wallace belum mengkomunikasikan dengan jelas
misinya, tujuan, sasaran dan strategi dalam Wallace Group. Agar semua karyawan
memahami dan bekerja sama dalam misi yang sama, tujuan, sasaran dan strategi,
maka Mr Wallace ini harus dapat berkomunikasi dengan setiap tim dan karyawan
dalam perusahaan. Saat ini Mr Wallace telah menemukan dirinya menghadapi
fenomena yang dikenal sebagai punctuated equilibrium. Mr Wallace sekarang perlu
meninjau kembali kebutuhan perusahaan dalam rangka untuk bergerak maju dalam /
sejalan dengan perkembangan dunia.
Kelompok - kelompok yang beroperasi secara independen satu
sama lain, tetapi juga memerlukan dukungan dari masing - masing grupnya dalam
hal kontrak tertentu. Karena masing - masing kelompok usaha bekerja secara
independen, maka fokus dan arah tidak didefinisikan dengan baik di dalam
Wallace Group. Grup Elektronik sangat tergantung pada kontrak - kontrak
pemerintah dan saat ini sedang mengerjakan proyek untuk Angkatan Laut dan
Angkatan Udara untuk kontrak jangka panjang. Grup Plastik menguntungkan dan
menghasilkan produk yang bagus. Kelompok Plastik memiliki kemampuan untuk
memperluas dan merebut pasar. Kelompok kimia yang terlihat kinerjanya dalam
satu tahun terakhir tidak menunjukkan prestasi yang bagus sehingga tidak sesuai
dengan harapan Grup Wallace dan sangat membutuhkan reformasi. Ada banyak
masalah yang terkait dengan Wallace Group, tapi yang paling penting tampaknya
adalah inefisiensi dan kurangnya utilisasi manajemen strategis.
Identifikasi masalah
yang dihadapi oleh Wallace Group antara lain :
a)
Strategi akuisisi telah memindahkan Grup Wallace menjauh dari wilayahnya yang
memiliki kompetensi dari elektronika ke dalam bidang - bidang di mana ia tidak
memiliki kompetensi khusus. Dalam sebuah perusahaan kecil seperti Grup Wallace,
hal ini telah mengakibatkan kecenderungan tidak secara efektif memanfaatkan
tenaga teknis yang langka. Hal ini juga berkontribusi terhadap berkurangnya
moral di pihak karyawan karena perusahaan tidak memiliki misi yang jelas.
b)
Strategi akuisisi telah mengunci Electronics Group untuk menggunakan Grup
Plastik sebagai pemasok utama, sehingga meningkatkan biaya untuk kelompoknya
dan membuat mereka kurang kompetitif. Agaknya, grup Plastik juga terkunci dalam
menggunakan grup kimia dan dihadapkan pada situasi yang sama. Hal Ini merupakan
efek samping dari strategi Vertical Growth yang menghasilkan Vertical
Integration, dalam kasus ini adalah Backward Integration (mengambil alih fungsi
suplier).
c)
MIS ( Management Information System) yang kompleks telah dibangun oleh kantor
pusat
untuk mengumpulkan data dari tiga
kelompok operasional yang sangat berbeda. Di samping itu, kantor pusat muncul
"staf sibuk" untuk sebuah perusahaan kecil. Analisis ini didasarkan
pada pemeriksaan bagan organisasi.
d)
Grup Wallace berawal dari modus kewirausahaan ke modus adaptif (Manajemen
Profesional)
dalam hal pengambilan
keputusan. Hal ini dapat jelas terlihat dari awal Harold Wallace menjalankan ketiga bisnis, bereaksi terhadap permasalahan yang ada
saat mereka muncul, sampai peristiwa lebih baru yang
belum terselesaikannya penyelesaian sengketa antara perusahaan dan anak perusahaannya.
e) Kelompok ini
berfungsi sebagai organisasi "tidak" belajar. Menurut Wheelen
& Hunger,
"organisasi yang belajar adalah komponen penting daya saing
dalam lingkungan yang dinamis". Grup Wallace
bersaing di pasar yang sangat dinamis terhadap grup elektronik mereka di mana
tindakan mereka saat ini sangat tidak menguntungkan.
f) Wallace
Group
juga tidak memiliki visi strategis dan berpikiran maju. Tidak ada rencana yang ditetapkan
perusahaan untuk bergerak maju dan kelompok bekerja lebih mandiri daripada yang
mereka lakukan sebagai "kelompok" sedemikian rupa
sehingga satu grup dapat melakukan pembelian bahan baku
yang benar-benar lebih murah dari luar, tetapi dipaksa untuk membeli dari
sumber-sumber internal pada harga yang jauh lebih tinggi.
ANALISA MASALAH WALLACE GROUP
a)
Ketergantungan besar pada kontrak - kontrak pemerintah dapat menempatkan
perusahaan
dalam kesulitan keuangan, jika
penjualan di verifikasi tidak dapat ditemukan.
b)
Kurang rancangan organisasi menciptakan masalah rentang kendali dan kurangnya
hasil operasional.
Tanggung jawab pekerjaan tertentu perlu dipertegas di tingkat manajemen.
c)
Kebijakan perusahaan tentang transfer pricing perlu ditangani dalam hal biaya
produk dan profit
margin. Karena bisa berakibat kerugian di sektor yg lain.
d)
Entrepreneur Management harus diubah ke Professional Management.
e)
Grup kimia yang tidak menguntungkan perlu manajemen baru atau dianalisis untuk
dijual ke
orang lain. Hal ini dapat dilihat pada Gambar 1, Grafik BCG untuk Wallace
Group. Grup Kimia berada pada posisi Question Mark. Sehingga perlu dilakukan
pembenahan.
C. Rekomendasi
Dewan Direksi melakukan hubungan atau deal deangan para pendiri perusahaan
untuk mengatasi masalah :
a) Mengembangkan struktur organisasi
baru dan menjelaskan tanggung jawab pekerjaan. Mr Wallace perlu berhenti
berusaha untuk memimpin perusahaan sendiri.
b) Diversifikasi product mix dan
basis pelanggan untuk melindung kerugian dari pelanggan besar.
c) Perubahan manajemen grup kimia
atau menjualnya berdasarkan analisa biaya/ manfaat untuk perusahaan.
d) Mengubah gaya manajemen. Mr
Wallace harus membiarkan manajer mengelola. Pada saat yang sama ia harus mengembangkan strategi
jangka panjang dan tujuan yang akan membantu pertumbuhan perusahaan.
e)
Menjelaskan kebijakan harga transfer. Pastikan bahwa semua manajer memahami
bahwa ini adalah usaha tim. Profitabilitas keseluruhan korporasi adalah apa yang
penting. Kebijakan ini perlu dipertimbangkan dalam hal profitabilitas
keseluruhan korporasi dan tidak untuk masing- masing departemen.
"Konflik Struktural" muncul dari fakta bahwa para
pengusaha, yang telah secara pribadi dan memiliki risiko komersial untuk
mendirikan bisnis, yang telah bekerja siang dan malam untuk memperkuat dan
mempromosikan itu, pada titik tertentu menemukan bahwa bisnis tersebut bekerja
dengan baik dan ia dapat duduk kembali, bersantai, dan menikmati hasil
kerjanya. Tapi tipikal pengusaha bukan tipe untuk mengambil hal-hal yang mudah,
ia terus secara aktif terlibat dalam kegiatan perusahaan sehari - hari, yang
tumbuh dengan cepat dan sekarang membutuhkan administrasi terorganisir dengan
baik. Keterlibatannya dapat menyebabkan permusuhan dan ketegangan, yang merusak
kemampuan organisasi untuk berfungsi dan bahkan untuk bertahan hidup.
Lebih
jelasnya dapat dilihat teori tentang
perbandingan manajemen entrepreunal dan managemen profesional. Sehingga menjadi
penting untuk mengedukasi manajemen dari entrepreneurial structure kearah
Profesional Management yang lebih kompleks struktur organisasinya.
Gambar Punctuated equilibrium
Seperti dalam kasus Wallace Group, Hal tidak pernah
menyerahkan kekuasaannya. Akibatnya, ia menjadi sumber fokus ketika setiap
keputusan harus dibuat dari semua tiga unit bisnisnya. Kesalahan lain yang
dibuat Harold adalah menjadi Komisaris dan Direktur Utama. Memegang kedua
posisi dapat dilihat sebagai konflik kepentingan karena Komisaris harus mengawasi
Direktur untuk memastikan tugas-tugas yang sedang diselesaikan.
Wallace Group membutuhkan Dewan Direksi untuk perusahaan
mereka. Dewan direksi
mempunyai
kewajiban untuk menyetujui semua keputusan yang mungkin mempengaruhi kinerja
jangka panjang perusahaan. Harold Wallace telah bertindak sebagai satu orang
dewan direktur, membuat semua keputusan akhir untuk Wallace Group. Tanggung
jawab dewan direktur adalah menetapkan strategi perusahaan, secara keseluruhan
arah, misi, atau visi. Mempekerjakan dan memecat CEO dan manajemen puncak.
Mengendalikan, memantau, atau mengawasi manajemen puncak. Meninjau dan
menyetujui penggunaan sumber daya dan kepedulian untuk kepentingan pemegang
saham.
Masalah penting berikutnya bahwa Wallace Group tidak pernah
menciptakan atau menerapkan manajemen strategis. Peran dewan direksi dalam
manajemen strategis adalah untuk melaksanakan tiga tugas pokok. Pertama untuk
memonitor, dengan bertindak melalui komite dan memperhatikan perkembangan di
dalam dan di luar perusahaan dan membawa ini menjadi perhatian manajemen.
Berikutnya akan mengevaluasi proposal manajemen, keputusan,
dan tindakan; memberikan saran dan menawarkan saran. Terakhir adalah untuk
memulai dan menentukan, Dewan Direksi dapat menggambarkan misi perusahaan dan
strategi khusus.
Manajemen strategis adalah teknik yang dapat digunakan untuk
menciptakan masa depan yang menguntungkan dan membantu organisasi untuk menjadi
makmur. Untuk menciptakan masa depan yang menguntungkan ini, kita harus
melibatkan stakeholder organisasi kita (siapapun yang memiliki kepentingan
dalam mencapai tujuan organisasi kita) dalam mencapai masa depan yang paling
diinginkan dan kemudian bekerja sama untuk membuat visi ini menjadi kenyataan.
Kunci manajemen strategis adalah untuk memahami bahwa orang-orang berkomunikasi
dan bekerja bersama-sama akan menciptakan masa depan, bukan kata-kata yang
tertulis di atas kertas.
Manajemen strategis tidak menggantikan kegiatan manajemen
tradisional seperti penganggaran, perencanaan, pemantauan, pemasaran, pelaporan,
dan pengendalian. Sebaliknya, hal tersebut terintegrasi ke dalam konteks yang
lebih luas, dengan mempertimbangkan lingkungan eksternal, kemampuan organisasi
internal, dan organisasi kita secara keseluruhan tujuan dan arah.
Perencanaan strategis menandai transisi dari perencanaan
operasional untuk memilih arah bagi organisasi. Premis utama manajemen
strategis adalah bahwa rencana harus dibuat berdasarkan apa yang telah terjadi,
sedang terjadi, dan akan terjadi di dunia diluar organisasi dengan fokus pada
ancaman dan peluang perubahan eksternal untuk organisasi. Ini akan menjadi
analisis eksternal dan akan berlaku untuk bursa kerja dengan karyawan di grup
Wallace. Hal ini penting untuk memahami mengapa organisasi telah berhasil di
masa lalu, apa yang diperlukan untuk berhasil di masa depan dan bagaimana harus
berubah untuk memperoleh kemampuan yang diperlukan untuk sukses di masa depan.
Untuk melakukan hal ini Harold Wallace membutuhkan evaluasi kemampuan manajemen
organisasi, program operasi. Mengevaluasi sumber daya organisasi, orang, uang,
fasilitas teknologi dan informasi. Meninjau kapasitas organisasi saat ini dan
kebutuhan masa depan.
Mayoritas kewirausahaan saat ini tidak menyadari pentingnya
tiga atribut dalam pendidikan mereka. Pertama, memiliki kemampuan untuk
mengidentifikasi atau mengenali peluang pasar dan kemampuan untuk menghasilkan
ide bisnis, jasa atau produk untuk mengambil kesempatan itu, kemampuan untuk
mengumpulkan dan mengikat sumber daya untuk mengejar kesempatan, prospek menghadapi
risiko, dan kewajiban untuk menciptakan sebuah organisasi bisnis operasi yang
melaksanakan peluang ide bisnis. Tapi begitu Anda telah berhasil mengembangkan
keterampilan- keterampilan ini dan menjadi sukses, sangat sulit untuk
menyerahkan kekuasaan total dalam organisasi Anda, seperti yang dilakukan
Harold Wallace. Setelah tumbuh menjadi perusahaan besar seperti itu, ia perlu
menyadari bahwa manajemen dan perencanaan strategis oleh dewan direktur sangat
diperlukan untuk keberhasilan dari korporasi dan bahwa dia tidak bisa lagi
menjadi satu-satunya pembuat keputusan.
Meskipun pengalaman dari banyak
organisasi, adalah mungkin untuk mengubah strategi dan rencana ke
dalam tindakan individu, yang diperlukan untuk menghasilkan kinerja bisnis yang
hebat. Banyak perusahaan gagal untuk benar-benar
memotivasi orang mereka untuk bekerja antusiasme, semua bersama-sama,
ke arah tujuan perusahaan. Kebanyakan perusahaan tahu bisnis mereka, dan
strategi yang diperlukan untuk sukses. Namun, banyak
perusahaan besar berjuang untuk menerjemahkan teori ke dalam rencana aksi yang memungkinkan strategi yang akan berhasil diterapkan
dan dipertahankan. Kepemimpinan sejati diperlukan untuk
bersaing secara efektif dan memberikan pertumbuhan. Orang- orang melihat pemimpin untuk membawa makna, untuk memahami permintaan
yang tampaknya surut dan kebutuhan individu untuk
menemukan tujuan dan nilai.
Kepemimpinan adalah benang merah yang
mengalir melalui seluruh proses menerjemahkan strategi ke dalam
hasil dan merupakan kunci untuk menarik hati dan pikiran orang-orang kita.
Terlalu sering, rencana besar tinggal sebagai rencana.
Biasanya, energi dan antusiasme yang dihasilkan selama proses
perencanaan dengan cepat surut jauh, tenggelam oleh masalah operasional.
Prioritas lain adalah pelatihan tim
manajemen di Wallace Group. Pada setiap tahap dalam
karir mereka, manajer menganggap dunia baru tanggung jawab dan menghadapi
serangkaian tantangan yang unik. Mengembangkan manajer
besar perlu menjadi prioritas utama untuk Wallace Group dan mendaftar dalam program pelatihan luar
adalah langkah pertama bagi tim manajemen untuk mempelajari cara meningkatkan keterampilan kerja sama tim dan kolaborasi dengan bekerja
secara efektif dan kreatif baik sebagai anggota tim dan
seorang pemimpin untuk mempengaruhi proses dan dinamika kelompok, dan untuk menghasilkan hasil yang diinginkan. Perlunya manajemen untuk
menciptakan orientasi hasil pada rencana aksi untuk
memastikan keberhasilan individu dan daya saing organisasi di pasar global.
Oleh Karena itu :
1.
Perlunya merubah Entrepreneurial Mode yang hanya berfokus pada peluang dan tida pada masalah-masalah yang ada dan juga hanya mementingkan
keuntungan semata dan organinasi
kedua. Jika perusahaan sudah berkembang maka Planning Mode harus diterapkan agar segal sesuatunya
dapat diatasi. (Sesuai dari model Henry Mintzberg)
2. Restruktur isasi perusahaan dan
mengatur kembali staf manajemen perusahaan.
3.
Cari dan pilih alternatif kontrak untuk tiga kelompok sub bisnisnya sehingga memaksimalkan pertumbuhan dan keuntungan
sehingga tidak terpaku kepada lingkungan internal saja.
4.
Memanfaatkan sebuah perusahaan konsultan untuk menganalisis masing-masing
bisnis unit
untuk mengidentifikasi kelemahan internal maupun eksternal, terutama grup kimia
5.
Memaksimalkan interaksi dalam kelompok untuk memfasilitasi kesatuan dari tiga
kelompok individu (manajemen dan beban kerja), karena komunikasi sangat penting
dalam terciptanya integrasi perusahaan. Komunikasi dengan dalam organisasi
harus dioptimalkan.
6.
Sumber Daya Manusia harus merubah upaya mereka untuk menarik dan mempekerjakan
tenaga kerja yang diperlukan.
7.
Menerapkan sell-out strategy jika Grup kimia dinilai tidak mampu bersaing lagi
di industrinya dan juga mengoptimalkan Corporate Parenting di Wallace Group.
Pembelajaran:
1.
Jika perusahaan sudah berkembang pendekatan Entrepreneurial harus dirubah
karena sudah menyangkut banyak kepentingan. Setiap keputusan yang diambil lebih
baik dirundingkan dahulu apakah ada masukan yang berguna atau tidak jangan
berdasarkan keputusan individu, serta perlunya melihat masalah yang ada
disamping keuntungan perusahaan semata. Contoh : kepentingan karyawannya
seperti gaji, tunjangan, dll.
2.
Pentingnya suatu susunan struktur organisasi dalam mengembangkan perusahaan
(manajemen strategis).
3.
Perlunya manajemen profesional agar perusahaan dapat berkembang (pemisahan
fungsi yang jelas).
4.
Saluran komunikasi harus dua arah, tidak hanya 1 arah (keputusan terencana dan
terarah, jadwal meeting bersama antar grup yang membangun komunikasi).
5.
Penetapan profit harus memperhatikan anak perusahaan atau perusahaan afiliasi
agar tidak mematikan unit bisnis tertentu.
6.
Kepemimpinan 1 orang tidak bisa dilakukan secara total, sehingga keputusan
tidak terarah dan sering terjadi benturan konflik.
7.
Perlunya mengambil tindakan secara cepat terhadap masalah yang ada, bisa dengan
bantuan pihak ketiga agar netral. Hasil dari analisa ini dapat membantu
perusahaan untuk mengambil suatu tindakan/ strategi yang tepat yang mampu
menentukan arah perusahaan ke depannya (jangka panjang). Contoh : menjual anak
perusahaan jika tidak mempunyai daya saing di industrinya/ bisa juga melakukan
restrukrisasi ulang terhadap perencanaan serta manajemen perusahaan.
8.
Perlunya menerapkan dan mengembangkan Corporate Parenting Strategy sehingga
setiap unit
bisnis dapat bersinergi satu sama lain.
Lampiran
Cash
Cow - sebuah unit bisnis yang memiliki pangsa pasar besar dalam industri yang
matang dan berkembang lambat. Cash Cow ini memerlukan sedikit investasi dan menghasilkan
kas yang dapat digunakan untuk berinvestasi dalam unit bisnis lainnya.
Star
- sebuah unit bisnis yang memiliki pangsa pasar besar dalam industri yang
berkembang pesat. Bintang dapat menghasilkan uang, tetapi karena pasar ini
berkembang pesat, mereka membutuhkan investasi untuk mempertahankan pasar
mereka. Jika berhasil, seorang Star akan menjadi Cash Cow ketika industri
menjadi matang.
Question
Mark (or Problem Child) - sebuah unit
bisnis yang memiliki pangsa pasar kecil di pasar dengan pertumbuhan tinggi.
Unit bisnis ini membutuhkan sumber daya untuk mengembangkan pangsa pasar, tapi
apakah mereka akan berhasil dan menjadi Star tidak diketahui.
Dog
- sebuah unit bisnis yang memiliki pangsa pasar kecil dalam industri yang sudah
matang. Dog mungkin tidak memerlukan uang tunai, namun ikatan modal yang bisa
lebih baik dikerahkan di tempat lain. Jika Dog tidak memiliki tujuan strategis
lainnya, maka harus dilikuidasi jika ada prospek untuk memperoleh pangsa pasar.
2.
Pada lampiran soal ini terdapat kasus mengenai Alpha Toiletries Limited
(case 16: Alpha Toiletries Limited) yang dibuat pada tahun 2002 di Eropa. Kasus
ini menguraikan profile dari perusahaan yang memproduksi produk toilet dan
perawatan tubuh. Hal tersebut mencakup produk, criteria di dalam memenangkan
persaingan, logistic dan kinerja bisnis. Saudara diharapkan untuk menggunakan
pengetahuan dan pengalaman strategi dalam mengelola perusahaan terutama
berkaitan dengan value chain dan pengembangan action plan.
Pertanyaan:
a) Jika Saudara adalah Managing Director dari
alpha, issue-issue strategy apa yang perlu anda libatkan dalam kasus ini.
b) Dalam memenangkan persaingan untuk
mempertahankan eksistensi Alpha di Mid lands, bagaimana plan of action yang
harus anda jabarkan pada bidang penajaman criteria tentang produk, kualitas,
delivery system dan persoalan logistic?
c) Saudara
diharapkan untuk mengevaluasi konsekuensi dari perubahan dan pengembangan
radikal yang dilakukan oleh Alpha tanpa merusak tatanan dan loyalitas
pelanggan. (total poin 45)
JAWABAN :
3. Belum lama berselang, Philips Mories
perusahaan rokok terkemuka dunia telah mengakuisisi
PT H.M Sampoerna, salah satu perusahaan rokok tersukses di Indonesia. Saat
ini Phillip Morris telah menguasai 99% saham PT H.M Sampoerna. Selama ini pilar
utama kekuatan PT H.M Sampoerna adalah Dji Sam Soe, yang telah sukses lebih
dari seratus tahun. Dji Sam Soe adalah jenis rokok kretek yang dikenal sebagai
the real kretek. Selain Dji Sam Soe, salah satu produk sukses PT HM. Samporna
adalah A Mild. A Mild adalah produk Sampoerna yang paling muda. Diluncurkan
sekitar 14 tahun silam atau dimulai tahun 1989. Meskipun tergolong relative
baru, A Mild merupakan produk yang paling berhasil di kelasnya, karena
keunggulannya yakni low tar dan low nicotine. Jelaskan pemikiran anda mengapa
strategi tersebut di atas ditempuh oleh Phillip Morris dan Sampoerna. Kemukakan pula landasan teoritik yang
menjelaskan dalam kondisi bagaimana strategi akuisisi sebaiknya ditempuh oleh
perusahaan? Kaitkan dengan analisa lingkungan eksternal dan lingkungan internal yang dimiliki kedua perusahaan
tersebut.
(total poin 20)
JAWABAN No. 3
Teori:
Strategi utama (grand strategy),
strategi induk, ditujukan untuk menyediakan
arahan pencapaian sasaran jangka panjang perusahaan. Salah satu dari grand
strategi adalah integrasi vertikal.
Ketika suatu strategi utama dari
perusahaan adalah mengakuisisi
perusahaan-perusahaan yang memasok inputnya atau mengakusisi perusahaan-perusahaanmerupakan
konsumen dari outputnya(penyetok dari produk jadi) maka integrasi vertikal
terlibat dalam hal ini.
Perusahaan yang mengakuisisi
bertujuan mengembangkan operasinya, sehingga meraih pangsa pasar yang lebih besar,
memperbaiki skala ekonomi, dan meningkatkan efisiensi penggunaan modal. Selain
itu manfaat-manfaat ini diperoleh hanya dengan resiko yang moderat, karena
keberhasilan dari ekspansi tersebut terutama bergantung pada kemampuan yang
telah terbukti. (Pearce Robinson hal 276)
Akusisi sejalan dengan strategi
investasi pada merek-merek yang masih mempunyai potensi untuk tumbuh di pasar
yang juga berkembang pesat.
•
Akuisisi :
Transaksi
di mana sebuah perusahaan membeli pengendalian atau 100% kepemilikan perusahaan
lain agar lebih efektif menggunakan kompetensi intinya dengan menjadikan
perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang mendukung portofolio
bisnisnya.
•
Pengambilalihan :
Akuisisi
di mana perusahaan tidak mengharapkan adanya penawaran akuisisi dari perusahaan
yang mengakusisi.
Pengertian
Sinergi :
Sinergi
terjadi kalau kekuatan dari perusahaan itu lebih sekedar
menutupi kelemahan mereka bersama.
Sinergi
Penjualan :
Terjadi
kalau banyak produk memiliki tenaga penjual, gudang,
saluran
distribusi dan periklanan yang sama.
Sinergi
Investasi :
Timbul dari
banyak produk yang memiliki pabrik, persediaan, R&D
dan mesin-mesin yang sama.
Sinergi
Operasi :
Timbul dari
banyak produk yang memungkinkan penggunaan yang
lebih tinggi
dalam fasilitas dan karyawan serta penyebaran biaya overhead.
Sinergi
Manajemen :
Timbul dari
pengalaman manajemen dalam menanggulangi masalah
dalam satu
lokasi atau industri yang membantu untuk menyelesaikan
masalah dalam perusahaan lainnya.
SIFAT AKUISI YANG BERHASIL
|
HASIL
|
SIFAT
|
|
1. Selektif yang penuh
pertimbangan dan hati-hati
thdp.Persh. Sasaran dan pelaksanaan
negosiasi.
|
1. Pemilihan persh. Sasaran yg
tepat untuk menghasilkan sinergi dan
menghindari pby. Yg berlebihan.
|
|
2. Praseleksi persh. Sasaran dan
membentuk hub. kerja
sebelum akuisi.
|
2. Memudahkan pembiayaan akuisis
yg lebih rendah yg
hemat.
|
|
3. Kekenduran keuangan persh. Yg
mengakuisi dan diakuisi.
|
3. Biaya yg lebih rendah,
terhindar dari trade-of antara
hutang yg lebih tinggi dan resiko yang lebih rendah (mis
: dari kebangkrutan).
|
|
4. Posisi hutang rendah dan wajar
dari persh. yang
merger.
|
4. Memberikan kemampulabaan yg
tinggi dari sinergi yg
posistif dan perolehan keunggulan
bersaing.
|
|
5. Persh. Yg diakuisi dengan asset
dan/atau sumberdaya yg
komplementer terhd. Perusahaan yang mengakuisi.
|
5. Mempertahankan keunggulan
bersaing dalam pasar.
|
|
6. Investasi berkelanjutan dlm
penelitian dan pengembangan
serta menekankan pada adaptasi.
|
6. Mempercepat integrasi dan
pengemnbangan sinergi
positif.
|
|
7. Ketrampilan dlm fleksibilitas
dan daya adaptasi.
|
7. Mempercepat dan mengefektifkan
integrasi.
|
|
8. Akuisi tanpa paksaan
|
PENYEBAB KINERJA BURUK AKUISI
Menurut Ignas G. Sidik ada banyak
alasan mengapa perusahaan mengambil alih sebuah bisnis/merek. Selain murni
motifnya investasi, Ignas Sidik melihat ada tiga motif lain yang mendorong
terjadinya proses itu, yakni motivasi untuk mencoba pada sebuah kategori produk
baru, mencari kompetensi yang dibutuhkan dengan cara yang lebih cepat (misalnya,
jaringan bisnis atau customer base -nya), dan mencari pijakan untuk menyerbu
pasar pada kategori yang belum dikenalnya. (http://refrinal.blogspot.com/2008/05/strategi-akuisisi-merek.html).
Ø
AKUISISI: MODEL
PERTAMA
Untuk pengambilalihan ini,
beberapa perusahaan multinasional melakukannya dengan berbagai cara yang
berbeda. Model pertama, mereka mengakuisisi seluruh bisnisnya, baik merek
maupun fasilitas produksinya. Cara ini, misalnya, dilakukan oleh Unilever
ketika mengakuisisi produk makanan ringan Taro dan kecap Bango.
AKUISISI: MODEL KEDUA
Akuisisi model ini adalah dengan
mengambil alih mereknya saja, tidak termasuk saham perusahaannya. Lalu setelah
pengambilalihan, fasilitas produksinya pun tetap memakai pabrik lama. Hanya
urusan distribusi dan pemasaran kini ditangani oleh perusahaan pengambil alih.
Cara ini, misalnya, ditempuh oleh The Coca-Cola Company ketika mengambil alih
beberapa merek AMDK.
AKUISISI: MODEL
KETIGA
Akuisisi Unilever atas teh
SariWangi, dan juga makanan ringan Taro, bolehlah dibilang sebagai model
ketiga. Di sini yang diambil alih hanya mereknya. Urusan produksi, distribusi,
dan pemasaran, semuanya memakai fasilitas si pengambil alih.
Tiga model akuisisi tadi,
dilakukan oleh perusahaan-perusahaan multinasional, agaknya kian menjadi
pilihan bagi mereka guna mempertahankan pertumbuhan bisnisnya. Sasarannya
jelas: pasar Asia--termasuk Indonesia. Pasalnya, di sanalah potensi masih
terbuka lebar ketimbang di negara asalnya yang persaingannya sudah kian sengit.
Untuk itu mereka pun siap mengucurkan dana dalam jumlah yang tidak sedikit.
KRITERIA PERTAMA, bisnis/merek yang akan diambil alih haruslah yang berada dalam, atau
paling tidak mendekati, bisnis inti (core business) perusahaan global.
KRITERIA KEDUA, bisnis yang akan diambil alih haruslah bisnis yang menjanjikan pertumbuhan
sampai dua digit. Itu sebabnya, entah perusahaan, bisnis, atau merek yang
diambil alih haruslah yang menguasai pasar, atau setidaknya menduduki posisi
lima besar di pasar. Apabila yang diambil alih merupakan sebuah merek, maka
merek itu haruslah masih bisa dikembangkan lagi oleh para produsen global.
Apalagi kalau ada peluang untuk menjadikannya sebagai merek global, maka merek
tersebut pasti akan mereka beli dan memasukkannya dalam merek global.
Sebaliknya, kalau merek tersebut memiliki keunikan sebagai merek lokal, maka
produsen global pun akan siap mengembangkannya sebagai merek lokal.
KRITERIA KETIGA, usia bisnis/mereknya setidaknya lebih dari 10 tahun. Kecap Bango,
misalnya, usia produknya bahkan sudah 75 tahun. Atau juga makanan renyah Taro,
yang umurnya sudah belasan tahun.
Kondisi merek / bisnis yang akan
dibeli perusahaan multinasional
- Perusahaan yang berada di core business yang sama, atau mendekati core
business mereka
- Berasal dari sektor makanan dan minuman
seperti biskuit, kembang gula, sirup, teh kecap bumbu dapur
- Punya merek yang memimpin atau minimal
menduduki posisi lima besar dalam hal penguasaan pasar maupun yang paling
diingat konsumen.
- Pabriknya memiliki standar internasional untuk
dijadikan basis produksi di wilayah regional
- Pertumbuhan penjualan produknya dua digit per
tahun
- Berpengalaman dalam industri terkait lebih
dari 10 tahun
- Modalnya terbatas, sehingga tak bisa ekspansi
atau berpromosi
- Rawan konflik antarpemilik, biasanya
perusahaan keluarga
- Tak punya akses menembus pasar ekspor
Analisis Lingkungan Internal dan
Eksternal Perusahaan
Analisis
SWOT
Analisis
EFAS dan IFAS
A. Strength
1.
Kualitas Bahan Baku
Kualitas
bahan baku rokok sampoerna sudah terpercaya, kualitas bahan baku menjadi
andalan sampoerna untuk bersaing dengan empat perusahaan rokok besar Indonesia
lainnya (Gudang garam, Djarum, Bentoel Prima dan Wismilak).
2. Menguasai pangsa pasar
Produk-produk
rokok sampoerna secara keseluruhan menguasai pangsa pasar rokok Indonesia
dengan pangsa pasar 24,2 %, posisi runner-up Gudang Garam 23,6 dan pada
peringkat ketiga Djarum 20,4 %.
3. Kredibilitas Perusahaan
Perusahaan
yang telah berdiri hampir mencapai seratus tahun pastinya memiliki kredibilitas
perusahaan yang baik. Kredibilitas Sampoerna tidak dibangun dalam semalam,
tetapi melalui jalan yang panjang dan berbagai prestasi yang telah ditorehkan.
Kredibilitas perusahaan inilah yang menjadi dasar terbentuknya trust
'kepercayaan' dari para stakeholder yang terbukti menjadi poin krusial dalam
pengembangan suatu bisnis.
4.
Budaya Perusahaan
Budaya
perusahaan dalam tubuh sampoerna sudah menjadi spirit d’corps sampoerna. Dalam
kegiatan sehari-hari budaya perusahaan tersebut menjiwai seluruh aktifitas
karyawan sehingga kinerja karyawan menjadi lebih efektif dan efisien. Dengan
adanya budaya perusahaan yang baik maka perusahaan akan mampu bertahan dan
berkembang lebih baik lagi.
5. Nilai capital yang besar
Setelah
Philip Morris menjadi pemilik dominan saham perusahaan. Sampoerna memiliki
capital yang cukup besar dan jaminan tersedianya modal dibawah naungan
perusahaan rokok raksasa dunia. Dengan tersedianya dana yang besar, memudahkan
perusahaan untuk menjalankan strategi pemasaran dan kegiatan operasional
perusahaan.
B. Weakness
B. Weakness
1.
Harga yang cukup mahal
Harga
yang cukup mahal Harga yang cukup mahal menjadi kelemahan sampoerna yang sangat
terlihat dimata competitor. Harga cukup mahal ini bersala dari biaya promosi
yang besar dan bahan baku yang mahal.
2. Kurang diminatinya produk rokok SKM mild di Internasional
Para perokok
luar negeri sudah terbiasa dengan rokok putih dan sudah candu dengan rasa yang
diberikan oleh rokok putih, kehadiran rokok kretek mild tidak bias menggeser
kedudukan rokok putih sebagai rokok no. 1 di luar negeri untuk saat ini.
3. Kalahnya pangsa pasar SKM filtered dari para pesaing
Walaupun
Dji Sam Soe Filtered memilki kualitas tembakau dan cengkeh yang tidak kalah
dari para pesaing, tetapi perbedaan harga membuat Dji Sam Soe filter tidak bias
menggeser kedudukan Gudang Garam Internasional dari peringkat pertama dan
minimnya distribusi dan promosi membuat sangat memperkokoh posisi Gudang Garam
Internasional sebagai Champion.
4. Modal yang cukup besar untuk mengadakan event berkala seperti A mild live wanted, Java Jazz, COPA Dji Sam Soe, Liga voli Proliga, IBL, Jak Jazz dan Soundrenaline.
Pengalokasian yang dipakai sampoerna banyak dipakai untuk membuat suatu event, terlebih lagi event yang dibuat adalah event berkala (Java Jazz, Jak jazz, IBL, Proliga, COPA, Soundrenaline dan Amild live wanted) dengan jangka waktu setahun sekali event tersebut dilaksanakan, sudah terhitung ada tujuh event besar yang harus didanai setiap tahunnya. Dengan adanya event berkala tersebut sampoerna harus menyediakan dana yang cukup besar
5. Lambatnya pertumbuhan rokok Avolution
Rokok
Avolution yang seharus menjadi harapan agar dapat bersaing dengan rokok putih,
tetapi yang terjadi pertumbuhan rokok tersebut sangat lambat, permintaan turun
dan profit menurun, akhirnya malah memberikan kerugian dan memberikan dampak
yang negative. Rokok Avolution yang seharusnya harapan dilihat dari
launchingnya yang sangat luar biasa utnuk industry rokok Indonesia, tetapi yang
terjadi produk ini tidak memberikan laba yang sesuai harapan seiring
berjalannya waktu.
C. Opportunity
1.
Masuknya Philip Morris sebagai mitra bisnis
Masuknya
Philip Morris yang notabenenya termasuk perusahaan rokok besar dunia,
memudahkan sampoerna untuk mengekspansi bisnisnya ke International melalui
bantuan perusahaan Philip Morris.
2. Trend pasar positif untuk rokok Low Tar Low Nicotine (LTLN) di Indonesia
Perlu diketahui
lagi bahwa rokok akan menyebabkan kecanduan dan kecanduan tersebut tidak hanya
karena rokoknya tetapi juga karena rasa yang diberikan oleh rokok tersebut,
kecanduan tersebut membuat seseorang tidak bias pindah ke produk lain. Dilihat dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa
perokok telah menjadi menyumbang laba tetap untuk perusahan rokok. Meningkatnya
jumlah anak muda yang merokok dan banyak strategi yang diluncurkan produsen
LTLN untuk menarik para anak muda dengan event music menyebabkan banyaknya anak
muda yang menggemari rokok LTLN, memberikan angin perubahan untuk industry
rokok dimasa mendatang karena anak muda yang merokok LTLN saat ini tidak bias
pindah ke merk lain dikarenakan dia sudah candu dari rasa yang diberikan rokok
tersebut. Tingginya kesadaran kesehatan masyarakat dan gaya hidup yang
menganggap rokok LTLN lebih keren memungkinkan perubahan trend pada industry
rokok.
3. Banyaknya spot yang terdapat pada event untuk mempromosikan produk baru
Banyaknya event yang diadakan sampoerna menjadi kesempatan bagi sampoerna untuk mempromosikan produk baru tanpa dipungut biaya advertising. Dengan banyaknya event, akan meningkatkan brand awareness yang dimiliki produk tersbut sehingga memudahkan produk itu dikenal dan diingat customer.
4. Kemungkinan produk baru
Besarnya
modal yang dimiliki sampoerna dan kerjasamanya dengan Philip Morris,
memungkinkan Sampoerna untuk mengembangkan produk baru apabila ada pasar yang
cocok.
5. Beralihnya customer rokok competitor ke rokok LTLN Sampoerna
Tingginya
kesadaran akan kesehatan masyarakat memungkinkan pindahnya customer rokok GG
dan Djarum ke rokok LTLN Sampoerna atau A mild. Besarnya kemungkinan pindah
sangat tinggi karena tingginya kesadaran akan kesehatan dan rasa dari rokok
sampoerna memiliki kemiripan dengan rokok SKM GG Internasional dan Djarum
Super.
D. Threats
1.
Regulasi dan perda mengenai anti-rokok
Perda
ini memungkinkan penurunan jumlah perokok dan permintaan atas rokok yang
terjadi disuatu daerah yang memiliki perda anti-rokok.
2.
Kompetitor dari rokok jenis Mild
Dilihat
dari trend positif rokok mild, banyak dari produsen rokok mulai merambah pangsa
pasar rokok mild. Untuk saat ini produsen rokok besar sudah memproduksi rokok
mild, Gudang Garam ada Surya Signature, dari pihak Djarum lahir LA Light, yang
cukup mengancam Sampoerna saat ini, dari kubu Bentoel Prima ada Starmild yang
berada di posisi ketiga pangsa pasar rokok mild, bahkan produsen rokok kecil
seperti Nojorono Tobacco Indonesia ikut meramaikan industry rokok Indonesia
dengan mengusung produk Class Mild yang menduduki peringkat runner-up.
Bertambahnya competitor menambah ketatnya persaingan rokok di Indonesia,
akhirnya ada yang tersingkir dari persaingan tersebut.
3. Bertambahnya competitor rokok jenis mild
Pangsa
pasar rokok mild yang menjanjikan di masa depan memungkinkan munculnya
pendatang baru dalam persaingan industry rokok mild.
4. Tingginya pajak rokok
Tingginya pajak
rokok membuat rendahnya daya beli masyarakat terhadap rokok sehingga terjadi
penurunan permintaan rokok.
5. Berkurangnya event yang disponsori perusahaan rokok
Berkurangnya
event yang disponsori rokok merupakan impact dari mindset masyarakat yang
mendukung anti-rokok dan ingin mengurangi promosi rokok yang terdapat pada
event khususnya event anak muda. Dengan berkurangnya event yang disponsori
perusahaan rokok membuat perusahaan rokok sulit untuk mempromosikan produknya
dan seiring berjalannya waktu tingkat awareness akan berkurang.
Sejarah
Perusahaan
Sejarah
PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk. (PT HM Sampoerna) dimulai pada tahun 1913
oleh Liem Seeng Tee, seorang imigran asal Cina. Ia mulai membuat dan menjual
rokok kretek linting tangan di rumahnya di Surabaya, Indonesia. Perusahaan
kecilnya tersebut merupakan salah satu perusahaan pertama yang memproduksi dan
memasarkan rokok kretek dan rokok putih secara komersial Rokok kretek tumbuh
populer dengan pesat. Pada awal 1930-an Liem Seeng Tee mengganti nama keluarga
dan perusahaanya menjadi Sampoerna. Setelah usahanya berkembang cukup mapan,
Liem Seeng Tee memindahkan tempat tinggal keluarga dan pabriknya ke sebuah
kompleks gedung yang telah terbengkalai di Surabaya. Bangunan tersebut kemudian
direnovasi, dan dikenal sebagai Taman Sampoerna yang masih memproduksi SKT PT
HM Sampoerna. Pada masa perang Dunia II dan penjajahan Jepang, Liem Seeng Tee
ditahan dan usahanya ditutup oleh penjajah. Setelah perang berakhir, ia
dibebaskan dan memulai usahanya kembali. Namun, pada tahun 1959, tiga tahun
setelah Liem Seeng Tee wafat dan setelah perang kemerdekaan berakhir pada akhir
1950-an, perusahaan Liem Seeng Tee kembali terancam bangkrut. Pada tahun
tersebut, Aga Sampoerna (putra kedua Liem Sieng Tee) ditunjuk untuk menjalankan
perusahaan keluarga Sampoerna dan berhasil membangunnya kembali. Putera kedua
Aga, yaitu Putera Sampoerna, mengambil alih kemudi PT HM Sampoerna pada tahun
1978. Di bawah kendalinya, PT HM Sampoerna berkembang menjadi perseroan publik
dengan struktur perseroan moderen dan memulai masa investasi dan ekspansi.
Dalam proses, PT HM Sampoerna memperkuat posisinya sebagai salah satu produsen
rokok kretek terkemuka di Indonesia. Pada bulan Mei 2005, PT Philip Morris
Indonesia (anak perusahaan Philip Morris International Inc.) mengakuisisi
mayoritas kepemilikan PT HM Sampoerna
Profil Perusahaan
Profil Perusahaan
HM
Sampoerna adalah salah satu perusahaan rokok terkemuka di Indonesia. Kami
adalah produsen sejumlah merek rokok kretek ternama seperti Sampoerna Hijau,
Sampoerna A Mild, dan “Raja Kretek” yang melegenda, yaitu Dji Sam Soe. Sejak
akuisisi perusahaan kami oleh Philip Morris International pada tanggal 18 Mei
2005, kami telah menjadi bagian dari salah satu perusahaan rokok terbesar di
dunia. Kini HM Sampoerna juga mendistribusikan merek Marlboro di Indonesia,
yang merupakan merek rokok terlaris di dunia.
Sejak perusahaan kami didirikan oleh
Liem Seeng Tee pada tahun 1913, tujuan kami adalah untuk menawarkan pengalaman
merokok yang terbaik kepada para perokok dewasa di Indonesia. Kami meraih tujuan ini dengan terus mencari apa yang
diinginkan oleh para konsumen, dan memberikan produk terbaik untuk memenuhi
kebutuhan mereka. Kami bangga atas reputasi kami dalam kualitas, inovasi dan
kesempurnaan. Pada tahun 2007, HM Sampoerna memiliki pangsa pasar sebesar 28,0
% di pasar rokok Indonesia, berdasarkan hasil Audit Ritel AC Nielsen. HM
Sampoerna memiliki lebih dari 30.000 karyawan di Indonesia.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar