MANAJEMEN STRATEGI-8

 SOAL PRELIM  DOKTOR EKONOMI (OKEY)

MATA KULIAH                    : MANAJEMEN STRATEGI  LANJUTAN

WAKTU                                : 120 MENIT

WAKTU DAN TANGGA L : SOAL 26-02-2004

1.    Pada lampiran soal ini terdapat dua review (bacaan dalam kotak) yang menguraikan tentang arah penelitian dan proses bagaimana perumus strategi menyerah pada kenyataan bisnis. Kotak yang pertama menguraikan mengenai arah penelitian strategi dan ringkasan tentang dua pendekatan strategi yang dilakukan oleh perusahaan multinasional dalam memenangkan persaingan bisnis. Pada kotak yang kedua menguraikan mengenai beberapa  perusahaan pasrah pada kenyataan bahwa kadang-kadang tidak harus memenangkan persaingan global.

Pertanyaan :

a)    Jika saudara memformulasikan kedua kebijakan kotak tersebut dalam posisi anda sebagai pemimpin perusahaan makanan berbahan baku coklat di Indonesia yang merambah pasar kawasan Asia Fasifik, USA dan Eropa Barat, Formulasikan hal – hal tersebut ke dalam rencana strategis jangka pendek dan jangka panjang. (20 poin)

b)    Jabarkan hal – hal yang perlu diadaptasikan dengan budaya bisnis di Indonesia, sehingga hal – hal yang berhubungan dengan value chain dalam pemasaran hasil coklat dapat di implementasikan sebagaimana tersebut pada kotak 1 (20 poin)

c)    Saudara diharapkan untuk mengindetifikasi langkah – langkah strategi yang berbasis BCG dalam menguji kondisi pada bacaan kotak 1 dan bacaan kotak 2 (10 poin).

JAWAB :

a)    Teori dan analisis

Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.

Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

Rencana atau plan adalah dokumen yang digunakan sebagai skema untuk mencapai tujuan. Rencana biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwal, dan tindakan-tindakan penting lainnya. Rencana dibagi berdasarkan cakupan, jangka waktu, kekhususan, dan frekuensi penggunaannya. Berdasarkan cakupannya, rencana dapat dibagi menjadi rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis adalah rencana umum yang berlaku di seluruh lapisan organisasi sedangkan rencana operasional adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota organisasi.

Berdasarkan jangka waktunya, rencana dapat dibagi menjadi rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek. Rencana jangka panjang umumnya didefinisikan sebagai rencana dengan jangka waktu tiga tahun, rencana jangka pendek adalah rencana yang memiliki jangka waktu satu tahun. Sementara rencana yang berada di antara keduanya dikatakan memiliki intermediate time frame.

Menurut kekhususannya, rencana dibagi menjadi rencana direksional dan rencana spesifik. Rencana direksional adalah rencana yang hanya memberikan guidelines secara umum, tidak mendetail. Misalnya seorang manajer menyuruh karyawannya untuk "meningkatkan profit 15%." Manajer tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan untuk mencapai 15% itu. Rencana seperti ini sangat fleksibel, namun tingkat ambiguitasnya tinggi. Sedangkan rencana spesifik adalah rencana yang secara detail menentukan cara-cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan. Selain menyuruh karyawan untuk "meningkatkan profit 15%," ia juga memberikan perintah mendetail, misalnya dengan memperluas pasar, mengurangi biaya, dan lain-lain.

Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu kali saja. Contohnya adalah "membangun 6 buah pabrik di China atau "mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2011." Sedangkan standing plans adalah rencana yang berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.

a.  Manajemen strategis adalah pola pengelolaan strategi organisasi jangka pendek dan jangka panjang. Terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa depan organisasi: formulasi renstra jangka pendek dan panjang untuk kotak 1 adalah :

JAWAB :


 


























1. Perencanaan jangka panjang (jangka panjang perencanaan laba), terdiri dari:
-
2. Perencanaan laba jangka pendek (jangka pendek perencanaan laba)
-

Analisis

KOTAK I	KOTAK 2
Menguraikan arah penelitian strategi dan ringkasan tentang dua pendekatan strategi (2 pendekatan strategi) yang dilakukan oleh perusahaan multinasional dalam memenangkan persaingan bisnis	Menguraikan mengenai beberapa  perusahaan pasrah pada kenyataan bahwa kadang-kadang tidak harus memenangkan persaingan global
Value chain pertanyaan b.

b)   value chain dalam impelementasi pemasaran hasil coklat di implementasikan sebagaimana tersebut pada kotak 1

Jawab :

Teori :

VALUE CHAIN

Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan oleh perusahaan unutk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat bisnis. Sebuah rantai nilai perusahaan dibagi-bagi kedalam aktivitas primer dan pendukung. Aktivitas primer berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan, dan distribusanya ke para pembeli dan servis setelah penjualan. Aktivitas pendukung menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas-aktivitas primer. Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk  bergerak dari tahap bahan baku sampai pada pelanggan akhir. Untuk perusahaan-perusahaan individual, gagasan mendasar dari rantai nilai adalah untuk menambah sebanyak mungkin nilai, semurah mungkin dan yang paling penting, untuk menangkap nilai tersebut. Dalam perekonomian yang kompetitif secara global, penghubung  yang paling bernilai terhadap rantai tersebut cenderung terletak pada orang-orang yang memiliki pengetahuan khususnya tentang pelanggan. Lokus dari peluang-peluang penciptaan nilai ini berlaku sama kuatnya pada perusahaan ritel dan jasa dengan perusahaan manufaktur. Jadi untuk organisasi disemua sektor, efek dari ecommerce membuat perusahaan semakin mengembangkan proses pengetahuan yang menambah nilai untuk mengkompensasi nilai dan margin yang diambil internet dari proses fisik.

ANALISIS RANTAI NILAI PORTER

Value Chain dalam implementasi pemasaranStrategi Kompetensi Inti (core competence) Analisis Rantai Nilai

"Nilai rantai" strategi Porter implementasi strategi pemasaran coklat menyarankan bahwa rantai nilai berada di dalam dan di luar nilai perusahaan menambah aktivitas dibagi menjadi kegiatan pokok dan kegiatan pendukung, kegiatan dasar yang berhubungan dengan produksi, pemasaran, penyimpanan dan transportasi bahan baku, jadi penyimpanan barang dan transportasi, penjualan layanan, mendukung kegiatan yang berkaitan dengan personil, keuangan, perencanaan, penelitian dan pengembangan, sistem organisasi, kegiatan dasar dan bentuk dukungan rantai nilai perusahaan.

Nilai perusahaan untuk berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan, tidak semua unsur penciptaan nilai dalam perusahaan, kenyataannya  hanya nilai suatu kegiatan tertentu yang benar-benar menciptakan nilai, nilai riil dari kegiatan usaha rantai nilai adalah "sektor strategis." Usaha untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, pada kenyataannya, perusahaan-perusahaan dalam rantai nilai adalah link strategis keuntungan tertentu.

Dengan menggunakan analisis value chain untuk menentukan kompetensi inti dalam pemasaran hasil coklat, diharapkan  perusahaan memperhatikan sumber daya organisasi perusahaan, menuntut perhatian khusus dan pelatihan bisnis dalam mendapatkan rantai nilai kunci kompetensi inti penting untuk membentuk dan mengkonsolidasikan persaingan perusahaan dalam keuntungan industri. Di masa lalu, strategi bisnis fokus terutama pada kegiatan dasar, tetapi dengan perubahan penawaran dan permintaan, pentingnya mendukung kegiatan menjadi lebih menonjol, lebih banyak perusahaan dan lebih fokus pada kegiatan pendukung mereka sendiri di 2 sampai 3 fungsi area inti keunggulan kompetitif.

Pengetahuan tentang persaingan global, untuk lebih memperkuat teknis menajemen juga memperkuat nilai perusahaan. Usaha yang berkesinambungan melalui akumulasi pengetahuan dan teknologi dan inovasi yang berkelanjutan, dan secara bertahap membentuk citra bisnis profesional dan wewenang status pionir. Setelah membuat citra wakil dari teknologi yang paling maju, perbedaan Menemukan baru dalam tren konsumsi pemulihan, perusahaan dapat menikmati hal-hal di sekitar pasar dunia, yang berarti menghemat biaya pemasaran produk baru, teknologi baru mendominasi pasar dalam jangka pendek.

Oleh karena itu membuat keputusan strategis, fokus dari faktor lingkungan objektif pada perilaku dan efisiensi usaha, dengan fokus pada kondisi sumber daya perusahaan karena hal tsb penggerak keuntungan yang paling utama, dan bahwa keuntungan jangka panjang dapat dipertahankan setelah dibentuk. Dibangun atas dasar keunggulan kompetitif yang bersifat sementara, tidak lama dipertahankan, dan hanya atas dasar kompetensi inti didirikan pada strategi bisnis, dapat perusahaan terus mempertahankan daya saing, bahkan lebih penting adalah kemampuan untuk menciptakan dan membangun yang baru keunggulan kompetitif, yang merupakan inti dari keputusan strategis perusahaan. Oleh karena itu, sumber kompetensi inti dinamis.

Analisis :

c)    diharapkan untuk mengindetifikasi langkah – langkah strategi yang berbasis BCG dalam menguji kondisi pada bacaan kotak 1 dan bacaan kotak 2

TEORI : Pada awal tahun 1970-an, Bruce Henderson dari Boston Consulting Group (BCG) mengembangkan sebuah model untuk mengelola portofolio dari berbagai unit bisnis strategis (SBU) atau lini produk utama. BCG adalah perusahaan konsultan manajemen swasta yang berbasis di Boston, AS. BCG mempekerjakan 1.400 konsultan di seluruh dunia tetapi sedang mengurangi pekerjanya sebanyak 12 persen di tahun 2002. The BCG Growth-Share Matrix adalah empat-sel (2 dari 2) matriks digunakan untuk melakukan analisis portofolio bisnis sebagai langkah dalam perencanaan strategis yang didesain secara spesifik untuk mendorong usaha perusahaan multidivisi dalam merumuskan strategi tersebut.

Kerangka dasar BCG mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif akan meningkatkan kas yang dihasilkan. Seringkali asumsi ini benar karena dari kurva meningkatkan pangsa pasar relatif menyiratkan bahwa perusahaan adalah bergerak maju pada kurva pengalaman relatif terhadap pesaing, dengan demikian meningkatkan keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam bentuk aset untuk meningkatkan kapasitas dan sehingga menghabiskan uang kas. Dengan demikian posisi bisnis di matriks pertumbuhan-pangsa memberikan indikasi dari penciptaan kas dan konsumsi kas. Henderson beralasan bahwa kas yang diperlukan oleh unit-unit usaha yang berkembang pesat dapat diperoleh dari perusahaan dari unit bisnis lainnya yang berada di tahap yang lebih matang dan menghasilkan uang yang lebih banyak. Dengan berinvestasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar dalam pasar yang berkembang dengan cepat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva dan menciptakan keunggulan biaya. Dari penalaran ini, BCG Growth-Share Matrix lahir.
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS. Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu :

• Tanda tanya (Question Mark)

Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.

• Bintang (Star)

Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.

• Sapi perah (Cash Cow)

Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.

• Anjing (Dog)

Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.



Penerapan BCG pada Perusahaan coklat multinasional

Jawab

Strategi yang diterapkan perusahaan  untuk corporatenya adalah unrelated diversification, walaupun industri utamanya adalah bisnis pemasaran coklat namun perusahaan juga merambah ke bidang Agrobisnis (contoh), yaitu membuka perkebunan coklat di daerah yang menyediakan bahan baku bagi sebagian besar industri coklat dasarnya. Bank dan Lembaga Keuangan, Perusahaan mempunyai Bank yang merangkul para pedagang skala kecil dan menengah.

Sementara strategi yang diterapkan pada masing-masing business unitnya berbeda, walau pada intinya tetap mengacu pada misi perusahaan tersebut, menghasilkan produk berkualitas istimewa dengan harga murah. Coklat dalam bentuk makanan dan permen dijual dengan harga yang tidak terlalu tinggi, tetapi menawarkan kualitas istimewa, serta ditunjang oleh kampanye iklanyang provokatif.

Walaupun perusahaan akan dianggap sebagai follewer (mengikuti jejak PT. Hersey company),  namun kesuksesannya tentu saja didukung oleh core competency yang membedakannya dari perusahaan lain. Jaringan distribusi yang solid, penguasaan terhadap bahan baku dan bahan setengah jadi untuk bahan dasar coklat.
Kesempatan yang dimiliki perusahaan untuk merebut pasar sangat besar, karena demand untuk produk ini semakin banyak ditunjang dengan produknya yang consumer goods yang bercirikan dengan banyaknya disukai oleh konsumen.

Di samping kekuatan dalam teknologi dan jaringan distribusi, sistem organisasi yang fleksibel juga menjadi kekuatan tersendiri yang sulit dicari di perusahaan lain. Sistem organisasi ini menentang arah sistem organisasi vertikal yang memuat birokrasi yang cenderung berbelit-belit. Sistem organisasi yang fleksibel memungkinkan pembuatan keputusan menjadi lebih cepat, pada perusahaan ini, setiap posisi direktur memiliki kewenangan yang sama untuk membuat keputusan penting menyangkut operasional perusahaan sehari-hari. Sementara Board of Directornya lebih berurusan dengan keputusan strategis jangka panjang.

Jika kita menilik pada model two-by-two-growth-share matrix yang dikembangkan Boston Consulting Group (BCG), maka bisnis yang menjadi tulang punggung dan cash cow nya adalah bisnis fast moving consumer goods. Industri ini perputaran uangnya sangat cepat dan kalis krisis, sehingga pasarnya selalu terjamin. Sedangkan bisnis yang sedang naik daun atau menjadi star adalah bank. Sedangkan bisnis yang tergolong dalam question mark adalah industri hulu yang berupa perkebunan coklat  yang menghasilkan biji coklat  yang diekspor ke berbagai negara. Pada posisi dog yaitu bisnis di bidang lain sebagai penunjang.

BCG Matriks Produsen Coklat Multinasional

Bisnis lain

Perkebunan

coklat

Bank

Untuk soal no 2 dan 3, berikut ini bisnis strategi formulation for case of maytag Coorporatioan (lihat lampiran). Setelah anda membaca konsep-konsep strategi bisnis dan strategi bersaing dari Michael Porter , maka anda diminta menyelesaikan  dan menjawab pertanyaan-pertanyaan untuk soal no 2 dan 3

2.    Diketahi data IFAS dan data EFAS dari maytag corporation masing-masing pada tabel 4.2 dan tabel 3.4 sebagai berikut  (lihat lampiran foto copy). Berdasarkan data pada tabel 4.2 dan tabel 3.4 pada analisis IFAS dan EFAS di perusahaan Maytag Corporation, Maka ditetapkan Key strategic Factors adalah sebagai berikut :

a)    Quality Maytag Culture

b)    Hoovers International Orientation

c)    Vertical Integration

d)    Financial Position

e)    Global Positioning

f)     Distribution channel

g)    Economic integration of eropean company

h)    Demographis favor quality appliences

i)      Trent to “ Super stress”

j)      Whirpool and elextrolux strong global

k)    Japanese applience companies

Pertanyaan : Berapa besar total weighted score key strategic factors butir (a) sampai dengan butir (K) dari maytag coorporation di atas ? (20 poin)

Apa faktor strategis (SWOT) yang dihadapi Maytag Corporation ?

ANCAMAN EKSTERNAL:

a.    Meningkatkan peraturan pemerintah tentang CFC dan energi efisiensi kemungkinan besar akan meningkatkan biaya dalam jangka pendek

b.    Persaingan yang kuat di Amerika Serikat ditambah mungkin meningkatkan penggunaan pabrik murah alat dalam Meksiko harus bertindak untuk menjaga harga rendah dan harus terus dilakukan sehingga di masa mendatang.

c.    Key pesaing sudah didirikan diri pada Benua Eropa dan kini bergerak untuk keunggulan kompetitif ke Meksiko, Asia, dan Amerika Selatan. Rumah global yang muncul pasar alat harus memungkinkan lebih berorientasi global perusahaan multinasional untuk menggunakan ekonomi skala besar mengurangi biaya dan menghasilkan pangsa pasar dunia yang tinggi.

d.    Penggantian toko alat lokal yang dimiliki di Amerika Negara dengan besar, jaringan toko diskon yang berorientasi menyakitkan Maytag's dealer jaringan distribusi tradisional setempat.

e.    hubungan persahabatan kini dengan serikat perusahaan mungkin memburuk sebagai Maytag Corporation mencoba untuk mengintegrasikan banyak operasi perusahaan. Hal ini bisa menciptakan masalah kualitas dan biaya di masa depan.

f.     Jika kinerja perusahaan dan harga saham berlanjut pada rendahnya tingkat, pengambilalihan bermusuhan mungkin kemungkinan oleh AS lain alat pembuat seperti Raytheon ingin sedikit ketergantungan pada pertahanan bisnis, sebuah perusahaan Eropa seperti Bosch-Siemens ingin kuat kehadiran di Amerika Utara, atau produsen alat Jepang seperti Matsushita ingin memperluas keluar dari perawatan lantainya Kentucky tanaman.

g.    Perusahaan lain bergerak ke-tinggi kualitas, lebih tinggi harga ceruk pasar alat yang tradisional Maytag sendirian. Pangsa pasar Maytag's pertumbuhan mungkin pencuci piring dipotong pendek dengan fokus Bosch-Siemens 'pada berkualitas tinggi, tinggi harga segmen mesin pencuci piring.

PELUANG EKSTERNAL

1. Tingkat kejenuhan dan kematangan pasar Amerika Utara berarti ketergantungan yang tinggi pada penjualan penggantian peralatan berkualitas tinggi, daerah kekuatan untuk Maytag.
2.  Integrasi ekonomi berkelanjutan Eropa Barat melalui Uni Eropa disajikan peluang bagi perusahaan-perusahaan dengan mendirikan fasilitas manufaktur Eropa dan pemasaran
   saluran. Kehadiran sejumlah alat lokal kualitas perusahaan menawarkan merger, akuisisi, dan joint venture kemungkinan.
3. Peningkatan kesejahteraan ekonomi Tengah dan Timur Eropa akan berarti besar, tak jenuh pasar untuk peralatan rumah tangga dari segala jenis.
4. Perusahaan pindah ke fasilitas manufaktur besar didedikasikan untuk membuat banyak versi satu jenis alat akan menuai besar penghematan biaya dan peningkatan kualitas.
5. Demografis tren disukai berkualitas tinggi, produk high-fitur konsumen Simak
6. Keinginan perusahaan alat Jepang dan Eropa untuk mendapatkan kehadiran global berarti banyak kemungkinan joint venture untuk perusahaan dengan kualitas gambar seperti Maytag's.
7.  Peningkatan stabilitas ekonomi dan politik di Amerika Selatan dan Asia dan di negara-negara yang relatif maju seperti Korea, Argentina, dan Brazil menawarkan biaya yang relatif rendah dengan berpotensi besar pasar.
8. Sebagai negara berkembang (seperti China dan India) meningkatkan mereka infrastruktur dan standar hidup, kebutuhan utama peralatan rumah harus meningkat secara dramatis.
9.  Persediaan adalah mudah tersedia di sebagian besar dunia, sehingga memberikan dasar untuk industri global.
10. Hoover reputasi yang baik global dalam peralatan perawatan lantai bisa membantu membuka jalan untuk pendirian pabrik baru dan saluran distribusi untuk lain peralatan rumah tangga utama luar Amerika Serikat, Kanada, dan Eropa (di mana Candy dikendalikan Hoover nama).

KEKUATAN INTERNAL

1. Budaya Maytag kuat menekankan kualitas dan daya tahan, yang fitur yang paling diinginkan oleh konsumen saat harga tidak dipertimbangkan. Budaya mungkin lem untuk mengintegrasikan Maytag Corporation banyak unit.
2. Manajemen puncak mampu dan sangat berpengalaman dalam industri alat. Keberhasilan masa lalu dari perusahaan yang diakuisisi (kecuali untuk Hoover Eropa) menunjukkan bahwa mereka juga memiliki tradisi manajemen yang baik.
3. Merek Maytag "reparasi kesepian" iklan telah berhasil selama bertahun-tahun.
4. Dengan bantuan manajemen puncak, Laksamana dan Magic Chef tampaknya akan meningkatkan kemampuan mereka untuk memproduksi kualitas yang lebih tinggi alat pada harga yang kompetitif.
5. Maytag tradisional berfokus pada inovasi mutu lagi hidup produk dan pada fitur-fitur kenyamanan dan keamanan.
6. Mesin cuci piring Jackson tanaman berarti bahwa Maytag tidak lagi tergantung pada pesaing untuk produk utama untuk dijual. Baru tanaman berarti biaya yang lebih rendah dan kualitas tinggi di seluruh pencuci piring semua merek Maytag Corporation.
7. Terus menerus proses perbaikan dan just-in-time manufaktur harus menjaga kualitas dan biaya.
8. Hubungan dengan karyawan masih iri industri. Uni dukungan masih bisa diandalkan untuk membantu menerapkan strategi
9. SimakBaca secara fonetikMaytag, Jenn Air, dan Magic Chef yang terkenal dan dihormati nama merek di Amerika Utara Baca secara fonetik
10. Hoover memiliki reputasi internasional yang baik dalam perawatan lantai peralatan.

KELEMAHAN INTERNAL BISNIS

1. budaya kualitas perusahaan menekankan dan diandalkan membuatnya sulit bagi unit apapun untuk menekankan harga murah, kualitas rendah produk dalam rangka meraih pangsa pasar yang tinggi. Apakah manajemen puncak mampu mengelola jenis strategi bersaing?
2.  Maytag gaya manajemen pengambilan keputusan yang disengaja berarti bahwa perusahaan itu sangat lamban untuk bereaksi terhadap perubahan eksternal yang dihasilkan. Its lambat menanggapi perkembangan cuci otomatis mesin biaya yang sangat dalam hal pangsa pasar. Nya keengganan untuk menggunakan logistik yang canggih dan informasi sistem untuk mempercepat pelayanan kepada penyalur sampai Whirlpool dan General Electric menunjukkan jalan lain yang lebih baru contoh. Its kelambatan di pindah ke Eropa lumpuh apapun keuntungan akuisisi Hoover mungkin telah berikan. Jika pesaing secara efektif menggunakan teknologi elektronik baru di peralatan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, Maytag dapat dibiarkan belakang.
3. saluran distribusi Maytag Perusahaan telah sangat miring ke kecil alat dealer pada saat rantai dan "toko super" mulai mendominasi penjualan alat rumah di Amerika Negara. Apakah perusahaan cerdas untuk menyimpan semua merek tapi Jenn- Udara keluar dari Sears konsep Tengah Merek? Sekarang Jenn-Air Magic Chef dan pemasaran dan penjualan dipasangkan, harus Jenn- Udara ditarik keluar dari Sears 'Merek Tengah?
4. Pembayaran bunga dari akuisisi makan menjadi keuntungan dan laba bersih per saham. Ini penjualan ditambah saham untuk membiayai Chicago pembelian Pasifik mengakibatkan harga saham rendah dan pemegang saham ketidakbahagiaan. Bahkan dengan penjualan Hoover operasi di luar negeri, utang masih faktor. Harga saham adalah masih rendah dan bisa menarik pengambilalihan.
5. R & D tampak lebih berorientasi pada proses yang lambat tapi stabil perbaikan daripada pengembangan produk terobosan. Ini penekanan menghasilkan berkualitas tinggi, produk diandalkan dan lebih rendah biaya tetapi berarti bahwa Maytag tidak mungkin originator produk baru yang signifikan atau fitur baru. Perhatikan bahwa Maytag Perusahaan tidak dapat bergerak melampaui binatu yang mencoba dan benar produk sampai dipaksa untuk bereaksi - pertama oleh Bendix's mesin cuci otomatis dan kemudian dengan kecenderungan untuk menjadi multinasional yang dipimpin oleh A.B. Electrolux dan Whirlpool. Karena perusahaan telah mampu dengan cepat mengembangkan suatu alat baru internal, itu harus menggunakan akuisisi untuk menghindari kiri
   belakang. Sekarang mengandalkan pemasok untuk teknologi baru.
6. manajemen puncak Maytag Corporation mungkin terlalu berpengalaman untuk
   dapat beroperasi secara efektif dalam dunia yang berubah dengan cepat
   lingkungan yang diperintah oleh perusahaan-perusahaan multinasional besar dengan besar ekonomi skala dan fasilitas di seluruh dunia dan afiliasinya.
7. manajemen puncak Maytag Corporation tampak tidak mampu mengelola akuisisi untuk sinergi nyata, setidaknya dalam jangka pendek. Pemasaran Reorganisasi ditambah masalah Hoover Eropa dihasilkan.
8. Pentingnya citra merek dalam industri peralatan rumah berarti bahwa Maytag tidak bisa dengan mudah pasar sukses merek dalam negeri luar negeri.
9. Selain merek Maytag periklanan, pemasaran tampaknya menjadi lemah area untuk perusahaan. Magic Chef dan Jenn-Air masih sepertinya untuk mendapatkan dukungan iklan sangat sedikit.

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL	BOBOT	RATING	BOBOT X RTG	KOMENTAR
PELUANG -     Perluasan E.C -     Keinginan untuk kualitas -     perkembangan asia -     nama pengakuan -     lebih banyak outlet -     ekonomi	0,20 0,5 0,05 0,10 0,05 0,10	4 4 2 4 3 3	0,80 0,60 0,10 0,40 0,15 30	-       banyak konsumen baru -        Maytag berarti kualitas -       lebih ekspor kemungkinan -        orang tahu dan percaya Maytag -       banyak cara untuk mendapatkan produk -        kuat
ANCAMAN -       Meningkatkan Peraturan Standart -       Persaingan Kuat -       Global Tidak Kuat -       Banyak Pemimpin Yang Inovatif -       Pendatang Baru	0,10 0,20 0,05 0,05 0,05	3 3 2 3 3	30 60 10 15 15	-       Standar manufaktur yang lebih tangguh. -       Tidak memperoleh pangsa pasar yang cukup -       Pasar U.S dewasa -       Pengikut bukan pemimpin -       Berorientasi dari Eropa
Total	1,00

IFAS

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL	BOBOT	RATING	BOBOT X RTG	KOMENTAR
KEKUATAN -     Mempekerjakan hubungan -     kualitas produk -     drop tim manajemen kuat -     Dedikasi untuk orang -     Perhatian inovator	0,15 0,10 0,05 0,15 0,05	4 4 3 4 3	0,60 0,40 0,15 0,60 0,15	-     Secara tradisional sangat baik -     dikenal untuk kualitas -     Tim manajemen yang baik -     didasarkan atas prinsip-prinsip -     melakukan inovasi dgn baikSimak Baca secara fonetik
KELEMAHAN -     Saluran distribusi -     Pendek sightedness -     Posisi keuangan -     Posisi Global -     Berulang restrukturisasi	0,05 0,10 0,10 0,20 0,05	3 2 2 2 2	0,15 0,20 0,20 0,40 0,10	-     Tidak pernah sangat kuat -     Buat masalah dlm jgka panjang -     Lemah dari tahun ketahun -     Semakin lemah -     Reguler pergolakan
Total	1,00

Faktor Kunci Strategi	berat	rating	Skor tertimbang	komentar
a) Budaya Maytag Kualitas b) Orientasi Hoover Internasional c) Integrasi Vertikal d) Posisi Keuangan e) Global Positioning f) Saluran distribusi g) Ekonomi integrasi perusahaan eropean h) Demographis mendukung kualitas appliences i) Trent ke "Super stres" j) Whirpool dan elextrolux kuat global k) perusahaan applience Jepang	0,10 0,05 0,10 0,10 0,20 0,05 0,20 0,15 0,15 0,05 0,10	4 3 2 2 2 3 4 2 3 3 3

Apa alternatif strategi yang harus di dipertimbangkan Maytag Corporation? Melihat tiga strategi perusahaan secara keseluruhan - pertumbuhan, stabilitas, dan penghematan - sebuah argumen yang baik dapat dibuat yang setiap strategi perusahaan yang wajar dan layak untuk Maytag Perusahaan untuk mempertimbangkan. manajemen puncak saat ini mungkin akan berdebat untuk strategi pertumbuhan. Menggunakan analogi tumbuh-atau-mati, pendukung pertumbuhan bisa berpendapat bahwa hanya melalui ekonomi skala dan produk inovatif bisa setiap alat utama rumah berharap produsen untuk berkembang dan bahkan bertahan melalui akhir abad. Seperti yang telah terjadi di Amerika Serikat, marjinal perusahaan di Eropa sedang dipaksa untuk menjual atau menggabungkan sebagai kompetisi diintensifkan dan batas-batas ekonomi nasional dan proteksionisme pudar. Sukses ceruk perusahaan dengan sumber daya terbatas akan memiliki waktu yang sulit tersisa independen. Antara tekanan dari perusahaan-perusahaan Jepang dan Korea di Asia dan US / kombinasi Eropa di Amerika Utara dan Eropa, itu adalah kemungkinan bahwa produsen rumah hanya sekitar 6 sampai 8 alat akan menguasai sebagian besar pasar dunia pada akhir abad ke-20. Untuk Maytag berada di antara ini kelompok memilih selamat sukses, harus terus tumbuh dan beradaptasi. Sayangnya, dari pengalaman dengan Hoover telah membatasi kepemilikannya di tumbuh melalui akuisisi perusahaan alat rumah asing (horizontal integrasi). pertumbuhan vertikal lebih lanjut tidak perlu mengingat bahwa perusahaan tidak lagi tergantung pada persaingan untuk kunci peralatan (misalnya, mesin pencuci piring) untuk menjual. Melanjutkan ekspansi melalui aliansi strategis dengan perusahaan alat lainnya di lain belahan dunia adalah strategi yang logis untuk pertumbuhan internasional jika Maytag memiliki keinginan untuk mencoba pasar internasional sekali lagi. Sebuah merger dengan perusahaan lain seperti Raytheon akan mengancam untuk menenggelamkan identitas unik Maytag dan budaya. Argumen yang baik bisa dibuat untuk berkonsentrasi pada Amerika Utara sementara GE, Pusaran air, dan A.B. Electrolux menghadiri peluang di Amerika Selatan dan Asia. Dalam hal ini, Maytag bisa penggunaannya Hoover bisnis alat Meksiko untuk membuat biaya rendah, peralatan murah untuk ekspor ke Amerika Serikat dan Kanada sehingga bisa melawan GE dan MABE di kandang sendiri.

Stabilitas

Stabilitas strategi tidak keluar dari pertanyaan, namun. Ini dapat dikatakan bahwa Maytag Corporation memiliki banyak pekerjaan yang masih harus dilakukan untuk mengintegrasikan banyak unit pihaknya telah mengakuisisi. Mengapa memperluas lebih lanjut melalui sarana eksternal (akuisisi, merger, join venture, aliansi strategis) ketika perusahaan itu kehilangan uang? Internal sinergi perlu ditingkatkan. Lain implementasi langkah-langkah seperti pemasaran / penjualan reorganisasi tenaga harus menjadi dasar penekanan. Korporasi masih belum tahu apakah itu harus bersaing sebagai salah satu fokus perusahaan, bukan terpisah merek perusahaan dipasarkan secara independen. Ini mungkin saat yang tepat untuk Maytag untuk berkonsentrasi pada menempatkan rumah dalam rangka Utara Amerika (terutama sekarang yang NAFTA telah membuat Meksiko bagian dari salah satu Amerika Utara entitas perdagangan). Orang bisa berargumen bahwa sesungguhnya kunci untuk keberhasilan masa depan dalam industri ini tidak akuisisi lagi tetapi kemampuan perusahaan untuk lebih baik mengelola apa yang telah diperoleh. Jeda strategi masuk akal nyata, terutama dalam jangka pendek.

Simak

Baca secara fonetik

penciutan

Sebuah strategi penghematan juga bisa penganutnya. The  perusahaan tidak kehilangan uang pada tahun 1995. Mengingat kebutuhan korporasi dana untuk menyelesaikan peningkatan produk dan operasi di Amerika Utara, divestasi beberapa mungkin masih dalam rangka. Pertama, mmenjual Dixie-Narco. Orang bisa berpendapat bahwa unit ini tidak benar-benar terkait ke seluruh produk korporasi dan hanya mengambil perhatian manajemen yang dapat diberikan di tempat lain. Kedua, menjual Hoover Amerika Utara dan mendapatkan benar-benar keluar dari lantai perawatan bisnis. Hoover bisa dijual dengan pengertian bahwa Maytag Corporation masih bisa menggunakan nama Hoover (di luar Eropa) pada peralatan utama rumah dan bisa, melalui kerjasama usaha, menjual peralatan Hoover rumah besar melalui saat ini dan perawatan masa depan jalur distribusi lantai. Masing-masing alternatif PHK akan memberikan uang tunai untuk mengurangi hutang dan mendukung pertumbuhan tambahan di Amerika Utara. Divestasi bisa menjadi alternatif yang sangat wajar dengan sendirinya untuk tambahan yang berguna baik stabilitas atau strategi pertumbuhan.

STRATEGIS ALTERNATIF DAN STRATEGI RECOMMENDED

A. Strategis Alternatif

1.  Revisi tujuan akan memanggil untuk strategi direvisi.  pertumbuhan rusak inisiatif diikuti dengan strategi jeda akan tidak menempatkan Maytag pada posisi itu perlu untuk bertahan hidup
persaingan global.

2.  Pertumbuhan dan strategi penghematan tidak membantu Maytag begitu jauh. Melanjutkan dengan operasi ini adalah selalu meskipun kemungkinan. Ekspansi melalui akuisisi hati-hati di Eropa akan membuka pasar baru untuk Maytag. Namun, yang telah mencoba dan gagal total. Perluasan melalui ekspor barang juga merupakan cara layak pindah ke Eropa konsumen tanpa harus mengambil terlalu banyak utang.

B. Rekomendasi Strategi

1. Menjual area bisnis yang tidak penting, mungkin Dixie-Narco, karena tidak benar-benar cocok, atau mungkin beberapa produsen lebih rendah-end. modal Gunakan untuk mengatur saluran distribusi dan melalui Eropa. Di masa depan tahun, jika Maytag telah hangat diterima, membangun
fasilitas manufaktur di luar negeri.

2. Kehadiran global diperlukan untuk tetap bertahan dalam jangka panjang. Dengan menjual unit yang kurang menguntungkan dan investasi uang di tempat lain, Maytag dapat terus menjadi pemain kuat di pasar AS jenuh tetapi akan mungkin pernah nomor satu. Peningkatan arus kas juga akan membantu prospek keuangan.

3. Kebijakan penelitian mengenai dan hati-hati harus ditempuh sebelum keputusan penting dapat dilakukan. Eropa Hoover adalah bencana yang tidak perlu diulang. Hati-hati seleksi bisnis untuk menjual harus mengikuti mendalam, rinci penelitian. Kesabaran, tetapi dengan ketepatan waktu dalam pikiran,
adalah suatu keharusan.

3.    Strategi bersaing generic atau “generic competitive strategies ala Michael E. Poter dapat digambarkan sebagai berikut:

(Produk unik)

Pertanyaan : (30 poin)

1. Siapa yang menjadi pasar sasaran dari masing-masing strategi cost leadership, diferentiation, cost focus, dan focused differentiation tersebut di atas ?
2. Jelaskan beberapa kiat yang ditempuh perusahaan yang menggunakan masing-masing strategi cost leadership, differentiation, cost focus, dan focused differentiation untuk menciptakan laba bagi perusahaan ?
3. Jelaskan paling sedikit dua jenis resiko dari masing – masing strategi generik : cost leadership, differentiation strategy, dan focused differentiation.

JAWAB : TEORI

Diferensiasi ialah kemampuan sebuah perusahaan untuk menghasilkan suatu barang atau jasa yang memiliki nilai lebih atau keistimewan dibandingkan produk lain, misal dari segi kualitas atau layanan. Diferensiasi mengarah pada pasar luas dengan menghasilkan sebuah produk atau jasa yang memiliki nilai keunikan atau keistimewaan dan perusahaan menetapkan harga premium. Diferensiasi merupakan strategi yang baik untuk mendapatkan hasil diatas rata-rata karena loyalitas merek akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah. strategi diferensiasi lebih mungkin menghasilkan laba yang lebih tinggi. Diferensiasi dapat disuguhkan dengan berbagai bentuk seperti kualitas tinggi, jasa superior, ketersediaan suku cadang, keandalan produk, desain rekayasa dan performansi, prestise, distingtif dll. Rolex misalnya mempunyai diferensiasi prestise dan distingtif. Caterpillar dengan diferensiasi ketersediaan suku cadang.

Cost  leadership yang di maksud ialah perusahaan memutuskan untuk merancang, membuat, dan memasarkan produk dengan cara yang lebih efisien dibandingkan pesaingnya. Kepemimpinan biaya ialah strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan untuk pasar luas yang dilakukan dengan pengendalian biaya, efisiensi, serta minimisasi biaya. Namun, strategi biaya rendah lebih mungkin untuk menimbulkan peningkatan pada pangsa pasar. Strategi ini menawarkan produk standar dengan harga yang lebih murah dan bersaing cohtohnya produk-produk cina. Strategi ini dilakukan disebabkan keterbatasan karena tidak ada banyak cara untuk mencapai produk diferensiasi yang member nilai pada pembeli, dan adanya sumber-sumber yang menurunkan biaya perusahaan.

Focus adalah strategi perusahaan yang mengkonsentrasikan pada pangsa pasar yang kecil atau ceruk pasar untuk menghindar dari pesaing dengan menggunakan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh atau diferensiasi.

a.    Siapa yang menjadi pasar sasaran dari masing-masing strategi cost leadership, differentiation, cost focus, dan focused differentiation tersebut diatas?

JAWAB :

-       Pasar sasaran untuk strategi  diferensiasi adalah : pasar luas dengan harga premium. Contoh perusahaan penghasil jam tangan rolex, atau perusahaan penghasil mobil limosin atau perusahaan caterpilar dari ketersediaan suku cadang.

-       Pasar sasaran untuk  cost  leadership adalah : pasar luas dengan pengendalian biaya, efisiensi, serta minimisasi biaya. Contoh perusahaan yang memproduksi massal.

-       Pasar sasaran untuk strategi Fokus adalah pasar ceruk atau niche (pasar yang sempit). Contoh: perusahaan penghasil gula tropicana slim  untuk penyakit diabetes

b.    Jelaskan beberapa kiat yang ditempuh perusahaan yang menggunakan masing-masing strategi cost leadership, differentiation, cost focus, dan focused differentiation untuk menciptakan laba bagi perusahaan?

JAWAB :

1. Prasayarat dan criteria dalam lingkungan eksternal yang perlu dipertimbangkan dalam menerapkan strategi difernsiasi ini adalah :

Ø  Menganalisi kebutuhan pembeli yang bermacam-macam

Ø  Tidak banyak saingan yang menggunakan diferensiasi yang sama.

2. Prasyarat dan criteria untuk  lingkungan eksternal yang perlu dipertimbangkan dalam menerapkan strategi Cost Leadership  ini adalah :

Ø  Elastisitas harga

Ø  Produk hampir sama dari penjual ke penjual

Ø  Pasar didominasi oleh kompetisi harga

Ø  Kebanyakn pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama dan menjadi komoditas

Ø  Biaya alih pembeli sangat rendah

Ø  Pembeli mempunyai bargaining position dalam penurunan harga

3. Prasyarat dan criteria untuk  lingkungan eksternal yang perlu dipertimbangkan dalam menerapkan strategi Focus difensiasi   ini adalah :

Ø  Kebutuhan pembeli terhadap suatu barang bermacam-macam

Ø  Tidak ada saingan khusus dalam hal target/segmen yang sama

Ø  Segmen pembeli sangat berbeda dalam ukuran, pertumbuhan, profitabilitas, yang membuat banyak segmen lebih menari dari yang lain

Ø  Di sisi perusahaan, perusahaan lemah kapabiltas untuk memenuhi kebutuhan pasar.

Penjelasan di atas dapat juga dilihat dalam tabel berikut:

PERSYARATAN STRATEGI GENERIK (Michael E.Porter)

Strategi Generik	Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang Diperlukan	Persyaratan Organisasi Umum
Keunggulan biaya menyeluruh	-       Investasi modal yang terus menerus dan akses ke modal -       Keterampilan perekayasaan proses -       Supervisi tenaga kerja yang ketat -       Produk didisain untuk kemudahan dalam produksi -       Sistem distribusi yang berbiaya rendah	-       Pengendalian biaya yang ketat -       Laporan yang sering dan pengendalian yang terinci dan sering -       Insentif berdasarkan target kuantitatif yang ketat
Diferensiasi	-       Kemampuan pemasaran yang kuat -       Bakat yang kreatif -       Perekayasaan produk -       Kemampuan yang kuat dalam riset pasar -       Reputasi korporat untuk memimpin mutu dan teknologi -       Tradisi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari keterampilan yang diambil dari usaha-usaha yang lain.	-       Koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan pengembangan produk dan pemasaran -       Pengukuran dan insentif yang subyektif dari tolok ukur kuantitaif -       Suka untuk menarik tenaga yang berketerampilan tinggi, ilmuwan atau orang kreatif
Fokus	-   Gabungan dari kebijakan-kebijakan di atas yang diarahkan pada target strategi khusus.	Gabungan dari kebijakan di atas diarahkan pada target strategi reguler

c.    Jelaskan paling sedikit dua jenis resiko dari masing-masing strategi generic: cost leadership, differentiation strategy, dan focused differentiation:

JAWAB :

1.      Resiko yang yang menyebabkan strategi kurang efektif untuk diterapkan dalam  strategi difernsiasi ini adalah :

Ø  Bila pembeli sudah semakin canggih sehingga kebutuhan pembeli terhadap diferensiasi menjadi hilang

Ø  Maraknya imitasi yang dapat memperkecil kesan adanya diferensiasi, terutama bila industry telah dewasa

Ø  Kemampuan perusahaan dalam mengeluarkan biaya yang relative besar untuk mempertahankan loyalitas merek (dibandingkan dengan pesaing dengan kepemimpinan biaya rendah/harga).

2.    Resiko yang yang menyebabkan strategi kurang efektif untuk diterapkan dalam strategi Cost Leadership  ini adalah :

Ø  Adanya perubahan teknologi, yang menyebabkan investasi atau pengalaman masa lalu menjadi tidak bermanfaat atau hilang

Ø  Pendatang baru atau pesaing meniru atau menjiplak pengalaman biaya rendah

Ø  Produk tidak berkembang, karena perhatian terlalu tertuju kepada biaya, sehingga cenderung kurang mampu menyadari perlunya perubahan produk.

Ø  Inflasi sehingga kurang bersaing dengan perusahaan l;ain yang menerapkan diferensiasi

Ø  Minat pembeli berubah ke hal-hal pembeda (diferensiasi) lainnya, Disamping harga.

3. Resiko yang yang menyebabkan strategi kurang efektif untuk diterapkan dalam menerapkan strategi Focus difensiasi   ini adalah :

Sebagaimana diketahui strategi focus terdapat kombinasi di dalammnya yaitu strategi focus kepada biaya rendah dan focus kepada diferensiasi. Dalam penerapan perlu hati-hati dan melakukannya dengan tepat. Resiko yang muncul terkadang dalam penerapan untuk mengkombinasikan beberapa strategi generic dapat menimbulkan konflik dan kesulitas tersendiri, sehingga nilai maupun manfaat yang diterima pelanggan jadi rendah. Perusahaan menjadi gagal, dan masuk kedalam apa yang disebut terperangkap di tengah (stuck in the middle). Perusahaan tidak berhasil memposisikan diri sebagai salah satu diantara ketiganya.

Ilustrasi dalam grafik untuk ketiga strategi ini dalam hal pangsa pasar dan ROI adalah sbb :

 

Biaya Rendah

R

O

Fokus

I

		Pangsa Pasar

 

Dapat juga dilihat dalam tabel berikut:

RISIKO STRATEGI GENERIK (Michael E.Porter)

Risiko Keunggulan Biaya	Risiko Diferensiasi	Risiko Fokus
Keuangan biaya tidak bertahan lama: -       Pesaing meniru -       Teknologi berubah -       Bisnis lain untuk keunggulan biaya runtuh	Diferensiasi tidak bertahan lama -     Pesaing meniru -     Bisnis untuk diferensiasi menjadi kurang penting bagi pembeli	Strategi fokus ditiru Segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktural -  Struktur rusak -  Permintaan menghilang
Kedekatan (proksimitas) dalam diferensiasi hilang	Kedekatan biaya hilang	Pesaing bersasaran luas menguasai segmen -       Perbedaan segmen dengan segmen lain menyempit -       Keunggulan lini luas meningkat
Penganut strategi fokus mencapai biaya yang lebih rendah dalam segmen.	Penganut strategi fokus diferensiasi mencapai diferensiasi yang bahkan lebih besar dalam segmen	Penganut baru strategi fokus menggarap subsegmen dalam industri