MANAJEMEN STRATEGI-3

Nomor.1

Pada lampiran soal ini terdapat kasusu mengenai Delemere Pottery limited (case pada chapter 15) yang dibuat pada tahun 2002 di Inggris. Kasus ini menguraikan profil dari perusahaan yang memproduksi barang pacah belah yang terbuat dari tembikar, hal ini mencakup pasar, strategi yang ditempuh oleh perusahaan, manufaktur dan kombinasi produk, kinerja tahun pertama perdagangan setelah ganti nama dan gambaran MPC proyek. Saudara diharapkan untuk menggunakan pengetahuan dan pengalaman strategi dalam mengelola perusahaan terutama berkaitan dengan value chain dan pengembangan action plan dan grand strategy.

Pertanyaan :

1. ISSUE-ISSUE STRATEGY :
2. DALAM MEMENANGKAN PERSAINGAN UNTUK MEMPERTAHANKAN EKSISTENSI DELAMERE DI STAFFORDSHIRE, BAGAIMANA PENJABARAN STRATEGIC ACTION PLAN UNTUK MENGHADAPI PRODUK IMPOR
3. SAUDARA DIHARAPKAN MENGEVALUASI KONSEKWENSI DARI MPC PROJECT YANG DITAWARKAN

VALUE CHAIN

Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan oleh perusahaan unutk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat bisnis. Sebuah rantai nilai perusahaan dibagi-bagi kedalam aktivitas primer dan pendukung. Aktivitas primer berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan, dan distribusanya ke para pembeli dan servis setelah penjualan. Aktivitas pendukung menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas-aktivitas primer. Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk  bergerak dari tahap bahan baku sampai pada pelanggan akhir. Untuk perusahaan-perusahaan individual, gagasan mendasar dari rantai nilai adalah untuk menambah sebanyak mungkin nilai, semurah mungkin dan yang paling penting, untuk menangkap nilai tersebut. Dalam perekonomian yang kompetitif secara global, penghubung  yang paling bernilai terhadap rantai tersebut cenderung terletak pada orang-orang yang memiliki pengetahuan khususnnya tentang pelanggan. Lokus dari peluang-peluang penciptaan nilai ini berlaku sama kuatnya pada perusahaan ritel dan jasa dengan perusahaan manufaktur. Jadi untuk organisasi disemua sektor, efek dari ecommerce membuat perusahaan semakin mengembangkan proses pengetahuan yang menambah nilai untuk mengkompensasi nilai dan margin yang diambil internet dari proses fisik.

Analisis rantai nilai adalah serangkaian aktivitas perusahaan yang dilakukan untuk mencapai tujuan pada setiap tahap proses produksi; setiap aktivitas menambah nilai pada produk atau jasa, yang akan memberikan kontribusi bagi profit, dan meningkatkan posisi persaingan di market. Rantai nilai menunjukkan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dan nilai ditambahkan pada setiap aktivitas. Analisis rantai nilai merupakan salah satu tema kunci konsep manajemen biaya strategik yang dapat digunakan untuk melakukan analisis biaya pada aktivitas internal dan eksternal perusahaan. Analisis rantai nilai juga memberikan kerangka untuk identifikasi dan inventarisasi fungsi bisnis dengan mengelompokkan area fungsional ke dalam aktivitas utama dan aktivitas pendukung.

ANALISIS RANTAI NILAI PORTER

GRAND STRATEGI

Strategi utama (grand strategies) merupakan strategi yang lebih operasional yang merupakan tindak lanjut dari strategi generik. Jabaran strategi generik menjadi strategi utama dari ketiga pendekatan, yaitu Wheelen-Hunger, Fred R.David dan Michael R. Porter adalah sbb:

1). Wheelen-Hunger

Jabaran strategi utama dari strategi Generik versi Wheelen dan Hunger menggunakan konsep dari General Electric (GE) adalah sbb:

Strategi Generik	Strategi Utama
Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)	a.    Strategi Pertumbuhan Konsentrasi: -          Horizontal -          Vertikal b.    Strategi Pertumbuhan Diversifikasi: -          Terpusat -          Konglomerasi
Strategi Stabilitas (Stability Strategy)	a.    Strategi Istirahat (Pause Strategy) / Strategi Terus dengan Hati-hati (Proceed with Caution Strategy) b.    Strategi Tanpa Perubahan (No Change Staretgy) c.    Strategi Laba (Profit Staretgy)
Strategi Penciutan (Retrenchment Staretgy)	a.    Strategi Perubahan Haluan (Turnaround Strategy) b.    Strategi Memikat Perusahaan Lain (Captive Company Strategy) c.    Staretgi Jual / Ditutup (Sell Out / Divestment Strategy) d.    Strategy Pelepasan (Bankruptcy Strategy) / Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)

2). Fred R.David 

Strategi Generik	Strategi Utama
Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy)	-                                  - Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy) - Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy) - Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategy)
Strategi Intensif (Intensive Strategy)	-  Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) -  Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) -  Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)
Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)	-  Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification Strategy) - Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification Strategy) - Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)
Strategi Bertahan (Devensive Strategy)	-          Strategi Usaha Patungan (Joint Venture Strategy) -          Strategi Penciutan Biaya (Retrenchment Strategy) -          Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy) -          Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)

3). Michael R. Porter

            Strategi perusahaan untuk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda-beda dalam berbagai macam dimensi. Di antara berbagai macam dimensi itu, Porter mengajukan tiga belas macam dimensi sebagai berikut:

(1)  Spesialisasi

Bagaimana upaya yang dilakukan perusahaan dalam menspesialisasi produk (produk yang spesifik) dalam lini produknya, juga pada segmen dan target pelanggannya.

(2)  Identifikasi merek

Bagaimana upaya yang telah dilakukan sehubungan dengan peningkatan kualitas merek produk atau nama perusahaan, misalnya melalui periklanan, tenaga penjual dan lain-lain.

(3)  Dorong versus tarik

Bagaiman upaya meningkatkan kualitas merek produk dan/atau nama perusahaan secara langsung pada konsumen akhir versus dukungan saluran distribusi dalam menjual produknya.

(4)  Seleksi saluran

Bagaiman kualitas pemilihan saluran distribusi dari saluran distribusi milik perusahaan sampai pada penyalur lain.

(5)  Mutu produk

Bagaiman tingkatan mutu produk, misalnya melalui bahan baku, spesifikasi, bentuk dan lainnya.

(6)  Kepeloporan teknologis

Bagaiman tingkatan pengupayaan untuk mencapai kepeloporan teknologis versus meniru.

(7)  Integrasi vertikal

Bagaimana tingkatan nilai tambah yang tercermin dalam tingkat integrasi ke depan dan kebelakang yang dilakukan.

(8)  Posisi biaya

Bagaimana tingkatan pengupayaan untuk memperoleh posisi biaya rendah dalam proses produksi dan distribusi melalui investasi dalam fasilitas dan peralatan yang memperkecil biaya.

(9)  Layanan

Bagaiman tingkatan layanan tambahan yang dilakukan perusahaan, seperti bantuan teknik, jaringan pelayanan, pemberian kredit dan seterusnya.

(10)       Kebijakan harga

Bagaimana tingkatan posisi harga produk relatif pada pasarnya.

(11)       Leverage

Bagaimana tingkatan kemampuan financial dan operasional yang dimiliki.

(12)       Hubungan dengan perusahaan induk

Bagaimana tingkatan kekuatan hubungan antara perusahaan induk dan perusahaan anak.

(13)       Hubungan dengan pemerintah  

      Merupakan tingkatan hubungan antara perusahaan dan pemerintah sendiri atau asing. Bahwa, pemerintah sendiri dapat memberikan regulasi maupun deregulasi pada perusahaan, demikian pula dengan pemerintah asing di mana perusahaan bergerak.          

STRATEGIC ACTION

1. Tindakan rencana menentukan tindakan yang diperlukan untuk mengatasi setiap masalah organisasi atas dan untuk mencapai setiap tujuan yang terkait, yang akan menyelesaikan setiap tindakan dan sesuai dengan apa timeline.

2.  Mengembangkan-, rencana aksi tingkat atas keseluruhan yang menggambarkan bagaimana setiap tujuan strategis akan tercapai.

3. Mengembangkan rencana aksi untuk setiap fungsi utama dalam organisasi, misalnya, pemasaran, pengembangan, keuangan, personalia, dan untuk masing-masing program / jasa, dll rencana ini, secara total, harus menggambarkan bagaimana rencana aksi secara keseluruhan akan dilaksanakan.. Dalam setiap rencana aksi, menentukan hubungan antara rencana aksi untuk secara keseluruhan, tingkat atas rencana aksi-organisasi.

4. Pastikan setiap manajer (dan, idealnya setiap karyawan) memiliki rencana aksi yang memberikan kontribusi untuk keseluruhan.

Rencana ini, secara total, harus menggambarkan bagaimana rencana aksi fungsi utama akan dilaksanakan.. Sekali lagi, menentukan hubungan dari rencana aksi untuk secara keseluruhan, tingkat atas rencana aksi-organisasi.

5.. Format rencana aksi tergantung pada sifat dan kebutuhan organisasi. Rencana organisasi, setiap fungsi utama, setiap manajer dan setiap karyawan, mungkin tentukan:
a) Tujuan (s) yang akan dicapai
b) Bagaimana setiap tujuan memberikan kontribusi secara keseluruhan tujuan strategis organisasi
c) Apa hasil spesifik (atau tujuan) banyak yang dicapai, secara keseluruhan, mencapai tujuan organisasi
d) Bagaimana hasil yang akan dicapai
e) Bila hasil akan dicapai (atau batas waktu untuk masing-masing tujuan)

Mengembangkan Tujuan dan Timelines

1. Tujuan yang spesifik, hasil yang terukur diproduksi sementara strategi pelaksanaannya.

2. Sementara mengidentifikasi tujuan, terus bertanya "Apakah Anda yakin Anda bisa melakukan ini?"

3. Mengintegrasikan saat itu tahun tujuan sebagai kriteria kinerja dalam tugas "deskripsi setiap pelaksana" dan review kinerja.

4. Ingat bahwa tujuan dan jadwal waktu mereka hanya panduan, bukan aturan di atas batu.. Mereka bisa menyimpang dari, tapi penyimpangan harus dipahami dan dijelaskan.

5. Perhatikan contoh format berikut untuk rencana aksi Anda.

Strategic Goal Tujuan Strategis	Strategy Strategi	Objective Tujuan	Responsibility Tanggung jawab	Timeline Timeline
1. (Tujuan # 1)	1.1 (strategi pertama untuk mencapai Tujuan)	1.1.1 (Tujuan pertama untuk mencapai sementara menerapkan Strategi )	(Siapa yang akan mencapai tujuan itu)	(Ketika pelaksana tersebut akan mencapai tujuan itu)

                       

Nomor 2. (KASUS ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI DALAM BISNIS OTOMOTIF DI SULSEL)

ANALISIS STRUKTUR KEKUATAN PERSAINGAN: Five Forces Model (Porter, 1985)

COMPETITIVE STRATEGY dari MICHAEL E.PORTER

1. Ancaman masuk pendatang baru

Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah:

Ø  Skala ekonomi

Apabila pendatang baru berproduksi dalam skala kecil, mereka akan dipaksa berproduksi pada biaya perunit yang tinggi, padahal perusahaan yang ada tengah berupaya pada skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus menerus diefisienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah.

Ø  Diferensiasi produk

Diferensiasi yang akan menciptakan hambatan masuk ini memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaan yang ada/uatam. Usaha besar itu, misalnya melakukan pengiklanan yang gencar dan memberi servis yang baik. Pada tahap awal, usaha-usaha ini membutuhkan biaya yang besar dan bahkan akan menciptakan kerugian. Seringkali kondisi ini berjalan cukup lama.

Ø  Kecukupan modal

Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya yang besar untuk riset dan pengembangan serta eksplorasi.

Ø  Biaya peralihan

Hamabatan masuk akan tercipta dengan adanya peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya.

Ø  Akses ke saluran distribusi

Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk.

Ø  Ketidakunggulan biaya independen

Keunggulan biaya yang dipunyai oleh perusahaan yang sudah ada sulit ditiru oleh pendatang baru.

Ø  Peraturan pemerintah

Pemerintah biasanya menerbitkan sejumlah aturan yang mengatur bidang-bidang tertentu.

2. Persaingan sesama perusahaan dalam industri

Menurut Porter, tingkat persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu:

Ø  Jumlah kompetitor

Jumlah kompetitor atau pesaing sudah tentu akan mempengaruhi tingkat persaingan. Kompetitor hendaknya dilihat dari beberapa sisi, seperti jumlah, ukuran dan kekuatannya

Ø  Tingkat pertumbuhan industri

Pertumbuhan industri yang besar biasanya menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspons dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan mampu mengambil pangsa pasar pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan trend penurunan harga atau terjadinya perang harga.

Ø  Karakteristik produk

Produk hendaknya tidak sekadar menyediakan kebutuhan dasar, tetapi juga memiliki suatu pembedaan (differentiation) atau nilai tambah.

Ø  Biaya tetap yang besar

Pada jenis industri yang mempunyai total biaya tetap yang besar, perusahaan hendaknya beroperasi pada skala ekonomi yang tinggi. Akibatnya adalah perusahaan kadang kala terpaksa menjual produk di bawah biaya produksi.

Ø  Kapasitas

Kapasitas selalu berkorelasi dengan biaya produksi per unit. Produksi pada kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efesiensi biaya per unit. Penambahan fasilitas produksi dapat dilakukan apabila perusahaan telah mampu berproduksi pada tingkat yang maksimal.

Ø  Hambatan keluar

Hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak keluar dari industri. Hambatan ini dapat brupa aset-aset khusus ataupun kesetian manajemen  pada bisnis tersebut. Contohnya adalah idealisme dalam bisnis. Dalam kondisi demikian, perusahaan biasanya akan berusaha bertahan dan menghindari kerugian yang besar sambil menunggu waktu yang tepat untuk keluar.

3. Ancaman dari produk pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

4. Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyers)

Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehungan dengan adanya kekuatan ini antara lain, adalah:

Ø  Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan

Ø  Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok

Ø  Switching cost pemasok adalah kecil

Ø  Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis.

Ø  Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.

5. Kekuatan tawar-menawar pemasok (Supplier)

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi:

Ø  Jumlah pemasok sedikit

Ø  Produk/servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar.

Ø  Tidak tersedia produk substitusi

Ø  Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.

Pendatang baru (new entrants) dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada. Pendatang baru menghasilkan kapasitas produksi tambahan. Kecuali permintaan terhadap barang meningkat, tambahan kapasitas akan menekan agar biaya bagi pembeli menjadi rendah yang mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi seluruh perusahaan dalam industri tersebut. Seringkali pendatang baru memiliki sumber daya dalam jumlah besar dan kemauan yang kuat untuk memperoleh pangsa pasar. Tetapi, hadirnya pesaing baru dapat mendorong perusahaan-perusahaan yang ada menjadi lebih efektif dan efesien serta belajar bagaimana bersaing dalam dimensi baru (misalnya saluran distribusi dengan komputer). Seberapa besar kecendrunganperusahaan akan memasuki suatu industri tergantung fungsi dari dua faktor-rintangan untuk masuk (barrier to entry) dan reaksi yang diharapkan dari pelaku industri yang ada. Apabila perusahaan menganggap untuk masuk ke dalam suatu industri adalah sulit atau apabila perusahaan mengalami kerugian bersaing dalam memasuki suatu industri maka saat itulah rintangan untuk masuk timbul.

JAWABAN MENGACU PENJELASAN DI ATAS:

a)    Faktor-faktor yang perlu dilakukan oleh PT HK untuk menghambat masuknya perusahaan pendatang baru adalah:

-          Skala ekonomi dari produk yang dijual PT HK  harus terus ditingkatkan, sehingga harga pokok produk yang dijual bisa lebih kecil dibanding produk lain.

-          Diferensiasi produk yang dilakukan selama ini yaitu periklanan dan pelayanan kepada pelanggan harus terus ditingkatkan, supaya loyalitas pelanggan bisa ditingkatkan (sekarang 55%)

-          Akses ke saluran distribusi, dimana PT HK merupakan perusahaan dealer otomotif merek Toyota di Makassar dan mempunyai cabang-cabang yang mudah diakses oleh konsumen.

b)    PT HK berada dalam lingkungan industri untuk pasar otomotif dan dalam struktur pasar monopolistic competition,  maka faktor-faktor yang harus dilakukan perusahaan  untuk meningkatkan posisi daya saingnya terhadap perusahaan-perusahaan yang ada di SULSEL, adalah:

-          Harga jual harus kompetitif

-          Iklan harus menjangkau lapisan menengah dan atas

-          Pelayanan purna jual

-          Sistem garansi 

c)    Untuk menetralisir ancaman produk pengganti, perusahaan harus melakukan:

-          Kualitas Produk harus dijaga

-          Harga jual untuk produk yang sama dengan produk pengganti, jangan terlalu jauh.

d)    Kebijakan untuk menetralisir kekuatan tawar-menawar pembeli dari pasar organisasional seperti instansi pemerintah, perusahaan swasta dan BUMN:

-          Kualitas produk lebih tinggi

-          Harga antara pabrikan dan PT HK jangan terlaku banyak selisih, sehingga pembeli tidak beralih ke pabrikan atau dealer lain yang menjual Toyota Kijang.

-          Pelayanan harus lebih baik dibanding dealer lain.

e)    Kebijakan yang perlu ditempuh dalam rangka menetralisir dampak negatif dari instruksi Mendagri tentang batasan kepemilikan mobil dinas bagai para aparat pemerintah (Gubernur, Bupati, Walikota dan lain) di SULSEL:

-          Mobil dinas aparat pemerintah diusahakan menggunakan mobil toyota kijang