MANAJEMEN STRATEGI-2

JAWABAN  MANAGEMENT STRATEGIC  26 JANUARI TAHUN 2006

1. PT. Listrik Negara menghadapi situasi bisnis yang krusial pada saat ini yakni :

1)    Pada sisi suplay input menghadapi persoalan pengadaan bahan bakar atau energy BBM harga pasokan tinggi yaitu Rp. 6.000 per lliter di pasar bebas.

2)    2) Harga BBM yang tinggi menyebabkan biaya produksi meningkat sehingga harga pokok produksi berada jauh diatas harga dasar listrik yang dibayar pelanggan saat ini. Untuk menjamin kelangsungan kehidupan perusahaan, maka solusi yang ditawarkan perusahaan ini kepada pemerintah sebagai shareholder yakni meningkatkan harga jual berupa penentuan tarif baru dengan peningkatan harga jual tenaga kelistrikan pe KWH yaitu antara 30 % hingga 140%. Rencana kenaikan TDL ini mendapat reaksi amat keras terutama dari pelanggan dunia industry dan rumah tangga.

Pertanyaan :

a)    Jika anda menggunakan pemikiran strategi generic versi Whellen Khunger, maka bagaimana pendapat anda bila perusahaan tersebutmemilih alternative strategi generic tersebut : 1) Strategi stabilitas, 2)ekspansi, dan 3) penciutan. Selanjutnya jelaskan pula secara singkat, namun jelas strategi utama bagaimana yang perusahaan perlu rumuskan sekiranya strategi pertumbuhan dijadikan acuan dalam perumusan strategi utama.

b)    Penentuan strategi pertumbuhan sebagai strategi utama, merupakan output dari kajian lingkungan yang cermat yakni lingkungan eksternal, internal dan industry. Jelaskan pentingnya masing-masing elemen yang terdapat pada setiap aspek lingkungan perusahaan yang menjadi dasar pembenaran pilihan strategi pertumbuhan tersebut.

c)    Jika usaha kenaikan TDL ditolak oleh pemerintah karena tidak memperoleh persetujuan DPR dan reaksi keras dari pelanggan, maka analisis lingkungan internal dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi dari margin perusahaan melalui suatu analisis “rantai nilai” kegiatan-kegiatan penunjang dan kegiatan-kegiatan utama dalam lingkungan internal. Gambarkan dan jelaskan landasan piker dan cara kerja analisis “rantai nilai” atau value chain analysis yang saudara ketahui (total nilai 50)

2. Pada lampiran soal ini terdapat kasus mengenai MTV Vs Channel V yang di buat di Hongkong. KAsusu ini menguraikan bagaimana media Amerika MTV memasuki bisnis perteleviasian Asia dengan menggandeng Star TV Satelaite pada tahun 1991. NAmun, setelah Star TV di beli oleh News Corporation terjadi ketidakcocokan. Tetapi pada tahun 1995 MTV kembali ke Asia dengan strategi baru yaitu dengan Brand Image yang akhirnya memperoleh tuduhan bahwa MTV mengkopy strategi STAR. Dalam perseteruan strategi, maka tidak ada saingan dan lawan yang abadi, namun tetap ada peluang untuk menyatu. Jika posisi saudara sebagai ahli saudara sebagai ahli strategi, maka saudara diminta memformulasikan hal-hal sebagai berikut :

a)    Bagaimana peluang dari kedua jaringan TV masuk di Asia serta kemungkinan untuk merger dan scenario ini memungkinkan ? Analisis alasannya

b)    Bagaimana posisi Channel V dan MTV jika berhubungan dengan BCG dan strategi Generik versi Porter.

c)    Jika Channel V mengadobsi Re-branding strategy, apakah saingannya MYV dapat memenangkan persaingan sesuai versi data yang terdapat pada kasus.

Nomor.1

a) STRATEGI GENERIK versi Wheelen dan Hunger

1)    Strategi stabilitas (Stability)

Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan lain, karena perusahaan berusaha untuk meningkatkan efesiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini risikonya relatif rendah dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan (mature).

2)    Strategi ekspansi (Expansion)

Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada penambahan/perluasan produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan lainnya, sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi, selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung risiko kegagalan yang tidak kecil.

3)    Strategi penciutan (Retrenchment)

Pada prinsipnya, strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan, khususnya yang mempunyai cash flow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini dapat terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan, misalnya, untuk usaha lain yang sedang berkembang.

Jika perlu, kombinasi dari ketiga strategi generik di atas dapat juga diimplementasikan oleh perusahaan.

STRATEGI UTAMA dari WHEELEN dan HUNGER

Jabaran strategi utama dari strategi Generik versi Wheelen dan Hunger menggunakan konsep dari General Electric (GE) adalah sbb:

Strategi Generik	Strategi Utama
Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)	a.    Strategi Pertumbuhan Konsentrasi: -          Horizontal -          Vertikal b.    Strategi Pertumbuhan Diversifikasi: -          Terpusat -          Konglomerasi
Strategi Stabilitas (Stability Strategy)	a.    Strategi Istirahat (Pause Strategy) / Strategi Terus dengan Hati-hati (Proceed with Caution Strategy) b.    Strategi Tanpa Perubahan (No Change Staretgy) c.    Strategi Laba (Profit Staretgy)
Strategi Penciutan (Retrenchment Staretgy)	a.    Strategi Perubahan Haluan (Turnaround Strategy) b.    Strategi Memikat Perusahaan Lain (Captive Company Strategy) c.    Staretgi Jual / Ditutup (Sell Out / Divestment Strategy) d.    Strategy Pelepasan (Bankruptcy Strategy) / Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)

Strategi generik Pertumbuhan memiliki dua jenis strategi utama. Setiap jenis strategi utamanya masing-masing terdiri atas dua macam, yaitu:

1)    Strategi Pertumbuhan Konsentrasi.

Merupakan strategi di mana perusahaan berkonsentarsi dan bertumbuh-kembang pada semua atau hampir semua sumber daya yang sejenis. Strategi ini memiliki dua cara, yaitu:

a.    Horizontal

Dari sisi internal, hendaknya segmen pasar diperluas untuk mengurangi potensi persaingan, sehingga skala ekonomi menjadi lebih besar. dari sisi eksternal, perusahaan dapat melakukan akuisisi atau joint-venture dengan perusahaan lain pada industri yang sama.

b.    Vertikal

Strategi ini dapat dilakukan dengan cara mengambil alih fungsi yang sebelumnya disediakan oleh pemasok (backward integration) atau distributor (forward integration). Dengan kata lain, terdapat satu atau lebih bisnis yang selama ini disediakan oleh perusahaan lain.

Pada kedua strategi ini dapat dilakukan pendekatan internal dan eksternal. Pendekatan internal adalah dengan cara mengembangkan anak perusahaan yang baru untuk memasok bahan baku dan bahan setengah jadi untuk kebutuhan produk maupun jasa. Pendekatan eksternal adalah dengan cara membeli perusahaan baru baik dengan cara akuisisi, merger, ataupun joint-venture yang bertujuan memasok kebutuhan barang untuk bisnis pelanggan mereka.

2)    Strategi Pertumbuhan Diversifikasi.

Strategi ini menuntut perusahaan untuk tumbuh dengan cara menambahkan produk atau divisi yang berbeda dengan produk atau divisi yang telah ada. Strategi ini terdiri dari beberapa cara, yaitu terpusat (konsentrasi) atau konglomerasi baik secara internal maupun eksternal. Jika dilaksanakan dengan cara internal, hal ini dapat dilakukan melalui perkembangan produk baru, tetapi jika dengan cara eksternal, dilakukan dengan cara akuisisi. Sasaran dari pertumbuhan produk antara lain untuk menjaga pangsa pasar, mengurangi persaingan, menekan biaya dan meningkatkan keuntungan.

Strategi pertumbuhan ini di bagi atas dua cara, yaitu:

a.    Terpusat

Melakukan penambhaan produk atau divisi yang sudah ada pada perusahaan sebelumnya, dilakukan dengan cara yang masih sama dengan produk atau jasa yang sudah ada.

b.    Konglomerasi

Melakukan penambahan produk atau divisi yang tidak ada hubungannya dengan lini produk atau jasa yang telah dimiliki sebelumnya.

b) PENENTUAN STRATEGI PERTUMBUHAN SEBAGAI STRATEGI UTAMA, DARI KAJIAN:

      1) Lingkungan Eksternal, terdiri atas lingkungan umum dan lingkungan industri

LINGKUNGAN UMUM:

a.    Faktor ekonomi

Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan industri. Faktor ekonomi mengacu kepada sifat, cara dan arah dari perekonomian di mana suatu perusahaan akan atau sedang berkompetisi. Indikator dari kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, tingkat tabungan pribadi dan bisnis serta produk domestik bruto.

b.    Faktor sosial

Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan beroperasi.

c.    Faktor politik dan hukum

Arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi manajer dalam memformulasikan strategi perusahaan.

d.    Faktor teknologi

Faktor teknologi merefleksikan kesempatan dan ancaman bagi perusahaan. Kemajuan teknologi secara dramatis telah mengubah produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik-praktik pemasaran dan posisi persaingan.

e.    Faktor demografi

Faktor demografi di anatarnya adalah ukuran populasi, struktur umur, distribusi geografis, pencampuran etnis serta distribusi pendapatan.

LINGKUNGAN INDUSTRI

            Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan.

Tujuan analisis lingkungan industri adalah mencari gambaran tentang peluang dan ancaman bisnis yang diakibatkan oleh strategi dan prilaku bisnis sekelompok perusahaan yang bersaing  satu sama lain dalam satu wilayah pemasaran.

Michael E.Porter dalam bukunya Competitive Strategy (1980) adalah:

Lima kekuatan persaingan masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok serta persaingan konvensional di antara para pesaing yang ada – merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan “pesaing” bagi perusahaan-perusahaan dalam industri.

     2) Lingkungan Internal

Analisis  lingkungan internal  perusahaan  sebagai suatu proses dengan mana perencana strategi mengkaji pemasaran, distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan kekuatan dan kelemahan  yang penting sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan

Pentingnya analisis lingkungan internal:

1.    Upaya untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dalam lingkungan yang bersaing secara global.

2.    Kondisi ketidakpastian , kompleksitas dan konflik yang  dihadapi dalam organisasi

c) ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DENGAN ANALISIS “RANTAI NILAI”. GAMBARKAN VALUE CHAIN ANALYSIS.

            Analisis dengan pendekatan Rantai Nilai (Value Chains) didasarkan pada serangkaian yang berurutan dari sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang dilaksanakan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirimkan serta mendukung produk dan jasa mereka pada perusahaan yang terdiri atas satu SBU (Strategi Bisnis Unit) saja. Rantai Nilai yang dikembangkan oleh Porter ini menganalisis mengenai sekumpulan aktivitas nilai secara rinci dan memberikan analisis mengenai bagaimana suatu perusahaan melaksanakan aktivitas-aktivitasnya, bagaimana aktivitas-aktivitas itu berinteraksi dan mengapa aktivitas-aktivitas itu penting.

            Gambar dari konsep Value Chain dapat dilihat berikut ini:

Semua aktivitas dalam rantai nilai akan dibagi atas dua kategori, yaitu:

1)    Aktivitas Utama

Yaitu aktivitas-aktivitas yang melibatkan diri dalam penciptaan fisik produk atau jasa, penjualan dan pengirimannya kepada pembeli serta aktivitas purna jual.

2)    Aktivitas Pendukung

Yaitu aktivitas-aktivitas yang melengkapi aktivitas utama dengan berbagai fungsi yaitu kelengkapan infrastruktur, manajemen SDM, pengadaan barang dan pengembangan teknologi.

Nomor 2.

a)    Merger

Merupakan strategi yang tidak melibatkan pengakusisian (pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain melalui kas atau saham). Mergers, suatu perusahaan bergabung dengan perusahaan lain untuk membentuk perusahaan baru.

b)    Boston Consulting Group (BCG) dan Strategi Generik versi Porter

Tujuan Matrik BCG :

1.  Mengembangkan strategi pangsa pasar atas dasar cash flow

2.  Mengembangkan fortofolio produk sehingga jelas kekuatan & kelemahan

3.  Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi

4.  Mengalokasi anggaran pemasaran produk guna memaksimalkan cash flow

5.  Mengukur kinerja manajemen, berdasar kinerka produk di pasaran

MATRIK BCG

MARKET SHARE

                                     High                            Low

STAR     (II)	QUESTION MARK      (I)
CASH COW      (III)	DOGS     (IV)

a.    Question Marks. SBU-SBU yang berada pada Kuadran I mempunyai pangsa pasar yang relatif rendah dan bersaing dalam pasar industri yang pertumbuhannya tinggi. Biasanya, kebutuhan uang kas adalah tinggi. Oleh karena itu, perusahaan harus memutuskan untuk memperkuat dirinya dengan cara melaksanakan strategi intensif, yaitu strategi-strategi market penetration, market development atau product development. Atau, menjual semuanya.

b. Stars. Bisnis yang berada pada Kuadran II dikatakan sebagai stars, memperlihatkan bahwa perusahaan memiliki long-run opportunities terbaik dalam hal pertumbuhan dan laba. SBU dengan pangsa pasar yang relatif tinggi dan pertumbuhan pasar industri yang juga relatif tinggi memerlukan investasi untuk memperkuat posisi mereka yang dominan. Forward integration, backward integration, horizontal integration, market penetration, market development, produsct development dan joint venture adalah strategi-strategi yang dapat dipertimbangkan untuk digunakan bagi SBU yang berada di Kuadran II ini.

c.    Cash Cows. SBU-SBU yang terletak pada Kuadran III memiliki potensi pangsa pasar yang relatif tinggi, tetapi mereka bersaing dalam pertumbuhan pasar industri yang lambat. Dikatakan Cash Cows karena SBU ini seringkali diperas ibarat susu sapi perah. SBU yang kini berada pada posisi Cash Cows biasanya berada pada posisi stars terlebih dahulu. SBU sebagai cash cows harus ditangani sebaik-baiknya agar ia berada pada posisi ini selama mungkin. Product development atau concentric diversification mungkin merupakan strategi yang menarik untuk diimplementasikan. Bagaimanapun juga, suatu saat posisi cash cows akan melemah. Untuk kondisi lemah ini, strategi retrenchmnet atau divestiture dapat digunakan.

d.    Dogs. SBU yang berada pada Kuadran IV memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah; dan bersaing pada pasar industri yang pertumbuhannya lemah atau bahkan tidak ada pertumbuhan. SBU seperti ini disebut Dogs. Oleh karena  berada pada posisi lemah baik eksternal maupun internal, maka bisnis ini sering dilikuidasi atau didivestasi melalui strategi retrenchment.

Manfaat utama BCG Matrix adalah untuk menggambarkan tentang cash flow, karakteristik-karakteristik investasi, dan kebutuhan SBU perusahaan. BCG matrix mempunyai beberapa batasan, misalnya dengan memandang setiap perusahaan hanya sebagai star, cash cows, dog atau question mark adalah keputusan yang terlalu sederhana. Selain itu. BCG matrix tidak mencerminkan variasi dari SBU-SBU termasuk pertumbuhan industrinya.

Strategi Generik dari Michael R.Porter

            Menurut Porter, jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus memilih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga tinggi atau produk dengan biaya rendah, bukan kedua-duanya.

3 (tiga) strategi generik menurut Porter, yaitu:

1. DIFERENSIASI (Differentiation)

Strategi ini cirinya adalah perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap suatu produk/jasa yang unggul agar tampak berbeda dengan produk yang lain. Dengan demikian, diharapkan calon konsumen mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan ini.

2. KEPEMIMPINAN KEUNGGULAN BIAYA (Overal Cost Leadership)

Cirinya adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah, sehingga biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan, bila perlu produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk dari perusahaan lain.

3. FOKUS (Focus)

Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar yang kecil untuk menghindar dari pesaing dengan menggunakan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh atau diferensiasi.

c)    Re-branding strategy