MANAJEMEN STRATEGI-12

                            

1. Kaitan struktur organisasi dan kepemimpinan strategis

Struktur organisasi merupakan suatu kerangka yang menunjukkan seluruh kegiatan yang telah dipilih, hubungan antar fungsi-fungsi, serta wewenang dan tanggungjawab.

Bentuk struktur organisasi ada 6 yaitu :

Struktur Fungsional

Struktur Divisional Produk

Struktur Divisional Geografis

Struktur Unit Usaha

Struktur Matrik

Struktur Horisontal

Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yg ingin dicapai bersama (shared goal) (Hemphill & Coon, 1957)

Kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur dalam harapan dan interaksi (Stogdil, 1974)

Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit pada, dan berada diatas kepatuhan mekanis thd pengarahan-pengarahan rutin organisasi (Katz & Kahn, 1978)

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah kelompok yg diorganisasi ke arah pencapaian tujuan (Rauch & Behling, 1984)

Kepemimpinan adalah proses memberi arti thd usaha kolektif, dan yg mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yg diinginkan untuk mencapai sasaran (Jacob & Jacques, 1990)

Kepemimpinan adalah kekuasaan untuk mempengaruhi seseorang, baik dalam mengerjakan sesuatu atau tidak mengerjakan sesuatu, bawahan dipimpin dari bukan dengan jalan menyuruh atau mondorong dari belakang. Masalah yang selalu terdapat dalam membahas fungsi kepemimpinan adalah hubungan yang melembaga antara pemimpin dengan yang dipimpin menurut rules of the game yang telah disepakati bersama.
Seseorang pemimpin selalu melayani bawahannya lebih baik dari bawahannya tersebut melayani dia.Pemimpin memadukan kebutuhan dari bawahannya dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan masyarakat secara keseluruhannya.
Dari batasan kepemimpinan sebagaimana telah disebutkan di atas seorang dikatakan pemimpin apabila dia mernpunyai pengikut atau bawahan. Bawahan ini dapat disuruh untuk mengerjakan sesuatu atau tidak mengerjakan sesuatu dalam mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Dalam struktur organisasi pemimpin dibagi dalam tiga tingkatan yang tergabung dalam kelompok anggota-anggota manajemen (manajement members). Ketiga tingkatan tersebut adalah :

a.    Manager puncak (Top Manager)

b.    Manajer menengah (Middle manager)

c.    Manajer bawahan (Lower managor/suvervisor)

Seorang pemimpin mempunyai baik ketrampilan manajemen (managerial skill) maupun keterampilan tekhnis (technical skill). Semakin rendah kedudukan seorang tekhnis pemimpin dalam struktur organisasi maka keterampilan lebih menonjol dibandingkan dengan keterampilan manajemen. Hal ini disebabkan karena aktivitas yang bersifat operasional.

Bertambah tinggi kedudukan seorang pemimpin dalam struktur organisasi maka semakin menonjol keterampilan manajemen dan aktivitas yang dijalankan adalah aktivitas bersifat konsepsional.

Dengan perkataan lain semakin tinggi kedudukan seorang pamimpin dalam struktur organisasi maka semakin dituntut dari padanya kemampuan berfikir secara konsepsional strategis dan makro.

Di samping itu perlu dikemukakan bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam struktur organisasi maka ia semakin genoralist, sedang semakin rendah kedudukan seseorang dalam sruktur organisasi maka ia menjadi spesialist.
Dari uraian di atas jelaslah bahwa lebih mudah mengukur produktivitas pemimpin yang lebih rendah.

Kepemimpinan Formal dan Kepemimpinan Informal

Dalam setiap organisasi selalu terdapat hubungan formal dan hubungan informal. Hubungan formal melahirkan organisasi formal dan hubungan informal melahirkan organisasi informal. Kepemimpinan formal adalah kepemimpinan yang resmi yang ada pada diangkat dalam jabatan kepemimpinan.

Polo kepemimpinan tersebut terlihat pada berbagai ketentuan yang mengatur hirarki dalam suatu sruktur organisasi. Kepemimpinan formal tidak secara otomatis merupakan jaminan akan diterima menjadi kepemimpinan yang "sebenarnya" oleh bawahan.
Penerimaan atas pimpinan formal masih harus diuji dalam praktek yang hasilnya akan terlihat dalam kehidupan organisasi apakah kepemimpinan formal tersebut sekaligus menjadi kepemimpinan nyata.

Kepemimpinan formal sering juga disebut dengan istilah headship. Kepemimpinan formal tidak didasarkan pada pengangkatan. Jenis kepemimpinan ini tidak terlihat pada struktur organisasi.

Efektivitas kepemimpinan informal terlihat pada pengakuan nyata dan penerimaan dalam praktek atas kepemimpinan seseorang. Biasanya kepemimpinan informal didasarkan pada beberapa kriteria diantaranya adalah sebagai berikut :

1.    Kemampuan "memikat" hati orang lain.

2.    Kemampuan dalam membina hubungan yang serasi dengan orang lain.

3.    Penguasaan atas makna tujuan organisasi yang hendak dicapai.

4.    Penguasaan tentang implikasi-implikasi pencapaian dalam kegiatan-kegiatan operasional.

5.    Pemilihan atas keahlian tertentu yang tidak dimili ki oleh orang lain.

Telah dikemukakan bahwa tidak ada pemimpin tanpa adanya pihak yang dipimpin. Pemimpin timbul sebagai hasil dari persetujuan anggota organisasi yang secara sukarela menjadi pengikut. Pemimpin sejati mencapai status mereka karena pengakuan sukarela dari pihak yang dipimpin.

Seorang pemimpin harus mencapai serta mampertahankan kepercayaan orang lain. Dengan sebuah surat keputusan, maka seseorang dapat diberikan kekuasaan besar tetapi hal tersebut tidak secara otomatis membuatnya menjadi seorang pemimpin dalam arti yang sebenarnya.

Berikan pandangan kritis mengenai keterkaitan tersebut dalam bentuk sebuah kasus (masalah) yang dihadapi salah satu perusahaan di Indonesia baru-baru ini.

2. Hambatan social budaya ekonomi yang dihadapi perusahaan Indonesia dalam mengembangkan strategic entrepneurship. Berikan evaluasi kritis dan prediksi mengenai dampak prilaku strategic entrepneurship disalah satu perusahaan Indonesia dalam meningkatkan dan/atau menjaga kelanggenan daya saing perusaan tersebut

Dalam Encyclopedia of America (1984), Enterpreneur adalah “ Pengusaha yg memiliki keberanian untuk mengambil Resiko dengan menciptakan produksi, termasuk modal, tenaga kerja dan bahan, dan dari usaha bisnis mendapat profit/laba “

The American Heritage Dictionary (1985), “Entrepreneur is a Person who organizes, operates, and assumes the risk of business venture “

Enterpreneur di Indonesia Kurang Berkembang ;

Pengaruh Pola pikir Tradisional

“ Orang yg menikuti orang banyak tidak akan pernah diikuti oleh orang banyak ( John Maxwell )

·                      Kurang Motivasi & Antusias

“ Antusiasme mudah menular, mulailah menyebar wabah ini ” ( Don Ward )

“ Antusiasme adalah keyakinan yang membara “ (George Adams )

·                      Sifat Insinyur yang Introvert

“ Hidup terdiri dari 10 % dari apa yang anda bentuk, dan 90 % bagian Anda dibentuk darinya “ ( Irving Benson )

Pengaruh Etos Keberhasilan yg Kurang Menghargai

·                      Berjiwa “Safety Player “

“ Terlalu Banyak orang mencari tempat aman dan selamat. Akibatnya banyak yang terpuruk ( Thomas Ryder)

·                      Lemah Dalam Leadership

“ Kekuatan satu kelompok adalah di dalam kekuatan pemimpinnya ” ( Vince Lombardy)

“ Pemimpin mencapai hasil melalui yang dipimpin “ (Patricia Fripp)

·                      Pengaruh Feodalisme gaya Baru

·                      Kerja ingin ringan, hasilnya ingin besar, dan tidak mau menanggung resiko

·                      Kurangnya Pendidikan Enterpreneurship

·                      Kurangnya dukungan Pemerintah Pusat & Daerah

• Bottom of Form
• Bottom of Form

Bottom of Form

• Bottom of Form

3. Alasan utama perusahaan melakukan diversifikasi adalah bagaimana menciptakan nilai melalui jangkauan ekonomi, penghematan ekonomi, kekuatan pasar, kebijakan pemerintah, masalah kinerja, ketidakpastian arus kas dan motivasi manajerial.

Anda diminta untuk menjelaskan :

a.    Bagaimana perusahaan diversifikasi yang saling berkaitan menggunakan kegiatan secara bersama-2 dan mentrasfer kompetensi inti untuk menciptakan nilai.

Diversifikasi  berkaitan adalah  strategi  yang  melaluinya perusahaan bertujuan untuk membangun atau memperluas sumber daya, kapasitas, dan kompetensi inti yang ada dalam usahanya mencapai daya saing strategis. Jangkauan Ekonomis adalah penghematan biaya yang berkaitan dengan pentransferan kapabilitas  dan  kompetensi suatu bisnis ke bisnis yang baru Menciptakan nilai dari jangkauan ekonomi melalui, keterkaitan operasional (berbagi aktivitas) dan keterkaitan perusahaan  (transfer  skill  atau  kompetensi  inti  perusahaan).Perbedaan  berbagi aktivitas  dan  transfer  skill  didasarkan  pada  bagaimana  sumber  daya  digunakan bersama-sama untuk menciptakan jangkauan ekonomi

Berbagi Aktivitas (Keterkaitan Operasional)

Diciptakan dengan berbagi aktivitas primer (sistem penyampaian persediaan) atau aktivitas pendukung (pembelian)

Berbagi aktivitas perlu berbagi pengendalian strategis atas unit-bisnis

Berbagi aktivitas dapat memunculkan risiko karena kesatuan bisnis tersebut menciptakan keterkaitan di antara hasil-hasilnya

Mentransfer Kompetensi Inti Perusahaan (Keterkaitan Perusahaan)

Menggunakan  serangkaian  sumber  daya            dan  kapabilitas  yang  kompleks  yang mengkaitkan  bisnis-bisnis  berbeda  melalui  pengetahuan  manajerial  dan  teknologi, pengalaman,  dan  keahlian.  Keahlian  pemasaran merupakan  salah  satu  contoh kompetensi         inti       perusahaan yang dapat     digunakan    dalam cara    ini.       Biaya pengembangan   kompetensi   tersebut  telah  terjadi  dan  karena  kompetensi  yang didasarkan  pada  sumber  daya  tidak  berujud  kurang  dapat  dilihat  dan  lebih  sulit dipahami dan ditiru oleh para pesaing.

Untuk  menciptakan  nilai  dapat  dilakukan  melalui  dua  cara  yaitu  (1)  Mengurangi duplikasi sumber daya dalam memenuhi alokasi sumber daya pada unit  kedua untuk mengembangkan  kompetensi  yang  telah  ada  di  unit  lainnya  dan  (2)  Memberikan sumber daya tidak berujud sulit untuk dipahami dan ditiru oleh pesaing sehingga cepat mengunggulinya

Diversifikasi Berkaitan: Kekuatan Pasar

Kekuatan  pasar  ada  ketika  sebuah  perusahaan  mampu  untuk  mMenjual  produk- produknya di atas tingkat persaingan yang ada, atau mengurangi biaya aktivitas primer dan pendukungnya di bawah tingkat kompetitif, atau melakukan keduanya Pendekatan untuk menciptakan atau mendapatkan kekuatan pasar melalui diversifikasi adalah persaingan multipoin, yaitu terjadi ketika dua atau lebih perusahaan diversifikasi bersaing dalam produk atau wilayah geografis yang sama.

Pendekatan lain yang dapat digunakan untuk menciptakan nilai guna mendapatkan kekuatan  pasar  adalah  strategi  Integrasi  Vertikal,  yaitu  perusahaan  memproduksi sendiri  inputnya  (integrasi   ke  belakang)  atau  memiliki  sendiri  jaringan  distribusi outputnya (integrasi ke depan)

Diversifikasi Berkaitan: Kompleksitas

Keterkaitan  Operasional  Menyeluruh  dan  Keterkaitan  Corporate  yang  melibatkan manajemen dua sumber pengetahuan secara menyeluruh (Bentuk Operasional ruang lingku ekonomi dan Bentuk  Corporate ruang lingku ekonomi).Banyak usaha sering gagal karena kesulitan implementasi.

Diversifikasi   berkaitan   adalah   strategi   yang   melaluinya   perusahaan bertujuan  untuk  membangun  atau  memperluas  sumberdaya,  kapabilitas,  dan kompetensi inti yang ada dalam usahanya untuk mencapai daya saing strategis (Capron,   1999).  Menurut  Coulter  (2002:260)  diversifikasi  berkaitan  adalah diversifikasi yang dilakukan perusahaan yang memasuki industri berbeda namun memiliki   salah  satu  keterkaitan   dengan   operasional   perusahaan   yang   ada sekarang.   Sedangkan   menurut   Wheelen   and   Hunger   (2002:142)   strategi diversifikasi   berkaitan  merupakan  strategi  pertumbuhan  dimana  perusahaan memasuki industri baru yang masih berkaitan dengan strategi perusahaan ketika perusahaan  memiliki  posisi  persaingan  yang  tinggi  namun  industri  tidak  lagi menarik. Oleh karena itu, diversifikasi berkaitan terpilih sebagai strategi tingkat perusahaan  yang  berusaha  untuk  menggali  jangkauan  ekonomis  (economic  of scope) di antara unit-unit bisnisnya. Jangkauan  ekonomis adalah penghematan biaya  yang  berkaitan  dengan  pentransferan  kapabilitas  dan  kompetensi  yang dikembangkan dalam satu bisnis ke sebuah bisnis yang baru.

b.        Tiga alasan utama mengapa perusahaan beralih dari bisnis tunggal dan strategi bisnis dominan ke strategi yang lebih diversifikatif

Ada beberapa alasan yang dapat diberikan mengapa perusahaan perlu melakukan diversifikasi

1.  Motif untuk meningkatkan daya saing strategis dari seluruh perusahaannya.  Alasan ini  dapat  dikelompokkan  menjadi  dua  bagian  besar  yaitu  (1)  diversifikasi  yang berkaitan, dapat berupa ruang lingkup ekonomi (Berbagi aktivitas dan Mentransfer kompetensi inti) dan kekuatan pasarar (menutup jalan pesaing melalui persaingan multipoin dan integrasi vertikal dan (2) Diversifikasi  yang tidak berkaitan, dapat berupa Mengefisienkan alokasi modal internal dan Restrukturisasi bisnis.

2.  Insentif dan sumber daya dengan dampak netral terhadap daya saing strategis, yang berupa:

a.  Undang-undang antitrust

b.  Hukum Pajak

c.  Ketidakpastian Arus kas masa depan

d.  Pengurangan risiko bagi perusahaan

e.  Sumber daya berujud

f.          Sumber daya tidak berujud

3.  Motif manajerial (Pengurangan nilai), yang dapat berupa:

a.  Mendiversifikasi risiko ketenagakerjaan manajerial

b.  Meningkatkan kompensasi manajerial

Salah  satu  alasan penggunaan  strategi diversifikasi  adalah bahwa  para manajer dari perusahaan diversifikasi memiliki keahlian umum yang unik, yang dapat digunakan  untuk mengembangkan strategi multi bisnis dan meningkatkan daya saing strategis (Hitt  et al., 2005:170).  Perusahaan menggunakan strategi diversifikasi sebagai strategi tingkat korporatnya untuk banyak alasan. Hitt et al. (2005:173)     menjelaskan kebanyakan         perusahaan   menerapkan  strategi diversifikasi untuk meningkatkan daya saing strategis dari seluruh perusahannya. Rumelt (1982) menyatakan ketika  perusahaan melakukan strategi diversifikasi, perusahaan bergerak dari produk dan pasar sekarang menuju pasar dan produk baru.

Ketika strategi diversifikasi meningkatkan daya saing strategis, total nilai perusahaan meningkat. Nilai diciptakan ketika strategi tertentu memungkinkan unit-unit   bisnis  meningkatkan   pendapatan   atau  mengurangi   biaya  sembari menerapkan  strategi  tingkat  bisnisnya.  Alasan  lain  diversifikasi  adalah  untuk mendapatkan  kekuatan pasar yang lebih besar dari para pesaingnya. Selain itu strategi diversifikasi diterapkan untuk menetralkan kekuatan pasar pesaing serta untuk memperluas portofolio perusahaan  guna mengurangi resiko ketenagakerjaan  manajerial,  misalnya  jika  salah  satu  bisnis  gagal,  eksekutif tingkat atas tetap bekerja dalam  perusahaan diversifikasi tersebut. Oleh karena diversifikasidapat  meningkatkan ukuran        perusahaan  dan       karenanya meningkatkan kompensasi manajerial.

Dalam   menjalankan         strategi            diversifikasi, perusahaan dapat mengembangkan usahanya ke dalam industri dimana teknologi dan produk saling melengkapi dan meningkatkan bisnis yang ada sekarang. Perusahaan juga dapat meningkatkan  kompetensi  yang  ada dengan  mengembangkan  usaha  ke  dalam bisnis dimana kekuatan sumberdaya yang sama merupakan faktor kunci dan aset persaingan yang bernilai. Perusahaan dapat meraih kesempatan untuk memasuki pasar produk baru          dimana teknologi   perusahaan  yang  sekarang  dapat diaplikasikan dan mendukung keunggulan bersaing.

c.         Dua cara strategi diversifikasi yang tidak berkaitan tetapi dapat menciptakan nilai.

Strategi  diversifikasi  tidak  berkaitan  (unrelated  diverdification)  adalah bentuk  strategi pertumbuhan dimana perusahaan masuk ke industri yang tidak memiliki  keterkaitan sama sekali dengan strategi yang ada sekarang (Coulter, 2002:261).  Sedangkan  Wheelen  and  Hunger  (2002:143)  menyatakan  bahwa ketika  realisasi manajemen di industri sekarang tidak lagi menarik dan bahwa terdapat    kesulitan    mentransfer  kemampuan  atau  keahlian  yang   dimiliki perusahaan ke produk atau jasa yang berkaitan di industri  lain, maka strategi diversifikasi tidak berkaitan akan menjadi pilihan perusahaan. Ketidakberkaitan unit-unit bisnis merujuk pada tidak adanya hubungan langsung di antara bisnis- bisnis.  Perusahaan  memilih  untuk  masuk  ke  industri  baru  dimana  tidak  ada kemungkinan  koneksi, hubungan atau sinergi potensial, umumnya ketika bisnis inti   perusahaan   dan   industri   yang   berhubungan   tidak   lagi   menawarkan pertumbuhan  pasar  potensial  yang  cukup  besar.  Sehingga  untuk  memperoleh pertumbuhan yang cukup besar, perusahaan harus melihat industri lain walaupun tidak memiliki keterkaitan dengan bisnis yang ada. Strategi diversifikasi tidak berkaitan   juga  dilakukan   karena   sumberdaya,   kapabilitas,  dan   kompetensi khususnya tidak  dapat dengan mudah diterapkan ke industri lain di luar bisnis intinya.  Hal  ini  akan   membatasi  pertumbuhan  perusahaan.  Oleh  karenanya perusahaan   kemudian   memutuskan   melakukan   strategi   diversifikasi   tidak berkaitan.  Penelitian  Rumelt  (1982)  menemukan  bahwa  perusahaan  memiliki perbedaan   profitabilitas   secara   signifikan   ketika   mengaplikasikan   strategi diversifikasi yang berbeda.

Diversifikasi Tidak Berkaitan

Strategi  diversifikasi  tidak  berkaitan  dapat  menciptakan  nilai  melalui  dua  jenis penghematan  keuangan.      Penghematan keuangan yaitu  penghematan  biaya  yang direalisasikan melalui perbaikan alokasi sumber daya keuangan, berdasarkan investasi di dalam dan di  luar perusahaan.Jenis pertama penghematan ekonomi melibatkan alokasi modal  modal  internal yang efisien. Jenis kedua dari penghematan ekonomi berkaitan dengan pembelian perusahaan lain dan merestrukturisasi aktiva-aktivanya.

Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

Melalui pengelolaan serangkaian bisnis, induk perusahaan dapat memiliki akses ke informai yang  lebih rinci dan akurat berkaitan dengan kinerja aktual dan prospektif bisnis-bisnis tersebut.  Dalam strategi ini Induk perusahaan mendistribusikan modal ke divisi-divisi binis untuk menciptakan nilai perusahaan secara keseluruhan. Di samping itu, dalam strategi tidak berkaitan menunjukkan bahwa  Konglomerat memiliki siklus hidup agak singkat  karena penghematan uang lebih mudah ditiru daripada keterkaitan operasional & perusahaan.

Restrukturisasi

Restrukturisasi mirip dengan pendekatan pasar modal internal, fokus secara ekksklusif pada penciptaan ekonomi keuangan dengan membeli dan menjual aktiva perusahaan lain dalam pasar  eksternal. Pendekatan restrukturisasi ini biasanya diikuti dengan membeli   perusahaan,  menjual  aktivasnya,  seperti  kantor  pusat  perusahaan,  dan memberhentikan anggota  staf perusahaan. Keputusan alokasi sumber daya menjadi kompleks karena  ketidakpastian permintaan akan produk-produk berteknologi tinggi memerlukan kemampuan  pemrosesan informasi yang berada di luar jangkauan para staf.  Untuk sukses memerlukan fokus yang matang, bisnis teknologi rendah dan fokus pada bisnis bukan ketergantungan pada orientasi pelanggan (klien).